分析流程制度在企业运行中存在的种种问题，我们必须从多个层面进行观察和分析，而改进措施大致有如下几点。
一是要形成执行流程制度的文化。在一个重视流程制度的企业中，照章办事将会深深地印在每个员工的脑袋中。但照章办事的文化短时间内在中国企业靠员工自觉形成的可能性不大，是要靠长期的公司宣传、甚至老板亲自力行才能慢慢成为文化。
联想能有今天的辉煌与柳传志重视按流程制度办事不无关系，他曾在公司强调：“员工做事，有流程制度的一定要按流程制度办事；流程制度有问题，那就先按流程制度办事，然后提出改进建议；没有流程制度，先按公司文化要求办，然后提出建设流程制度的建议。”
二是各级领导对流程建设应足够重视。有的领导认为接见重要客户、制定战略规划和目标、重大投资决策等工作是自己的职责，流程建立、制度优化无关大局，是流程管理人员的事情，你们自己捣鼓就行了，这种现象在企业中是非常普遍的。
企业流程制度就象一个国家的法律制度，它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则，流程建立之时，是企业各职能部门、各岗位职责的再分配，是各角色接口关系的再明确，也是权力的再分配过程，在一些关键职责分配上，如果各级领导不点头，下面人员往往是议而不决、往往是争得面红耳赤而没有结果；再者，在新的流程制度推行时，由于领导不重视，下面人员往往由于惯性而不去遵守、甚至抵制。因此，在新流程体系建立与推行过程中，需要各级领导尤其是高级领导人在一些关键里程碑点进行表态。
三是不能为认证而认证。近年来，我们开始重视管理体系的认证，这些体系认证，无疑对企业管理改进指明了道路。但是，有些企业对认证的做法已经变了味，“为认证而认证，为拿证而拿证，为奖励而认证”成了一些企业认证的初衷，最终会导致为认证而制订的管理流程形同虚设。
对企业管理者而言：企业要为管理提升而认证，认证不是目标，如果我们出发点是为认证，为拿奖励，不但制订的流程得不到执行，而且更重要的是破坏了企业诚实做事的文化，这个文化的破坏给企业带来的影响是深远的。为什么说破坏了诚实做事的文化呢，因为我们发现，这些企业为了拿证，要想方设法通过认证，所以为了对付外审，往往是在外审人员到来前几天弄虚作假补记录、补文档来应付外审，外审人员到公司后所审计的文档根本不是企业真实过程记录，流程制度规定和真实做事是两层皮。
四是调动业务人员的参与积极性。企业流程制度建设是流程部门和业务部门共同的工作职责，而不仅仅是流程管理部门的事情。
流程管理部门在流程建设中更多是组织和管理工作，由这个部门来组织业务部门进行流程建设。而一些人错误地认为：流程建设就是流程部门的事情，与业务部门无关，流程管理部门把流程建立好了，我们业务部门来执行就可以了。这种建立流程的方式会导致以下结果出现：一是编写的流程、模板、制度与公司的业务工作相距太远，可执行性差；二是由于业务部门没有参与流程制度制订，在执行时抵触情绪较大；三是由于业务部门没有参与流程制度建设过程，给流程培训带来压力较大。
五是应当指定流程责任人。企业流程需要有明确的负责人，对流程的建立、持续优化、培训、解释负责。一个企业的运作，有许多流程、制度、模板、指导书来支撑，仅仅由流程管理部门的员工来负责流程管理和优化一般来说是不可行的，主要原因是管理与优化的工作量比较大，再者流程管理人员相对于业务人员来说并不比业务人员对业务流程更熟知，所以一般做法是：在流程管理部门统一组织下，由业务部门骨干人员承担某个具体流程的建立、优化、解释、培训工作。这样在企业中如果某个员工做事遇到流程疑问，将会有一个权威的人士来解释和辅导，也将有专人来负责对流程持续优化而接收改进建议。
六是流程培训不足。流程发布后，要对执行的人员进行培训才能够执行得好。流程管理人员、流程审计人员其中一个职责是要对流程执行者进行培训，培训的时机可以选择在流程发布后，或者一个项目的启动阶段。
特别是流程审计人员，应首先把流程培训放在第一位工作，然后才是对执行者进行流程审计，对于流程审计人员讲：首先是一个牧师要进行布道，然后才是警察发现违规者并通报，不要仅仅做警察。
七是建立流程审计机制。流程制订、执行、监督是一个闭环管理圈，这正如立法、执法、监督的三权分立方式。一些公司流程执行得比较差，也与没有人监督执行有关，可以说没有流程审计，流程就得不到好的执行。
一谈到审计，人们往往会想到财务审计，但不知道流程也要审计。
流程审计，就象人大的执法检查，审计到位才能保证执行到位。
八是必须持续优化。流程不是僵死的，要随着公司的业务发展得到持续优化。
有些制订的流程从发布之日起就是僵死的，没有一个持续优化的机制。为什么要优化，一方面是因为公司的业务在发展，另一方面流程本身存在一些缺陷。因此，在一些成功的企业中，由流程管理部门组织对公司流程制度持续收集改进建议，持续收集公司管理薄弱环节，然后优化流程或者制订新的子流程并向公司发布。流程制度只有得到持续优化才会有生命力。
以上八点，是企业流程制度得不到很好执行的主要原因，在集团各专业、各公司都不同程度地存在。知道了原因，改变流程制度执行不力的现状就成功了一半。对于正在快速发展的石药来说，确保大企业、大集团的高效、科学地运转是一个非常复杂的课题，在多种业务、多种层面、多种环境互相影响、互相渗透，企业战略转型加快推进的当前，企业流程制度如何准确、高效地得以执行，真正地成为企业管理的润滑剂和链接企业诸要素合理流动与配置的积极因素，是值得我们迫切认真思考和回答的重要问题。
