项目部在确定组织机构模式时一般应考虑哪些因素？

设计的成分与因素 在设计一个组织机构时有三点最要考虑：要完成的任务；涉及的人员；工作地点。 完成工作所需得到的人员，对经理如何组织企业，也有很强的影响力。员工现有的技术和知识决定必需的监督的程度与水平。经理必须知道，大量的密切监督与培训是否需要。员工能不能在管理部门有限的监督之下独立地完成。在决定如何将员工组织起来时，动力是一项重要的考虑（参见第二部分）组织成员的个人才能，教育水平，个性，甚至文化背景，在订组织计划时都必须考虑进去。 工作在何处完成是第三个限制因素。可获得的全部空间，仓库数量，员工与主管易见到与易接近的程度，最近的休息场所，仅是将影响如何组成一个公司的物质成分的少数例子。譬如说，狭窄孤立的工作场所。使主管与员工联络困难。将妨碍需要大力监督的细致工作的完成。也许需要小的工作组合，每个组合有自己的监督来取代。在大的宽敞的工作场所。这里工人可以很快求得帮助，个人监督的需要少一些。 脑子里有了这三个因素，经理可以考虑几种选择促使该部门调整机构提高效率。收集信息的一个方法是根据同样的工作特点考查各个机构。下面讨论的是组织的几种主要的模式。这些讨论并非旨在限制经理的独创性，而在于引出研究者们在分析不同组织机构的时候，已经发现的一些概念。 设计策略与模式 任何机构组织计划，核心是一个群体内人们之间的关系，以及群体的关系。从这个前提出发，机制策略与模式可归为两大类。官制模式与情况决定模式。 官制又可分为两类，决定于最高层经理行使控制权的水平。这种模式保持严格的分支机构的汇报制度，要求所有决定在实施之前经“总部”核查，它是中央集权制的一部分。而分散管理机构则试图使决策过程尽可能地接近工作场所。马克斯·韦伯，一位工作于20世纪早期的社会科学家，认为官制模式具有下列五项基本特征： 1. 每个职务都有一整套确定的正式职责（现代职务类） 2. 有一套以等级制为基础的指挥链 3. 经常应用各种规章。 4. 系统按它本身“形式上的个性”运作，不加入人的感情。 5. 雇佣或解雇按资历和绩效而定，员工受到保护，不受任何个别经理的专横与灵机一动的影响。这个特点常被采用具有50年代 60年代特征的“终身职”的理由来引用。现今则受到迅速变化的世界经济的挑战。 情况决定模式 情况决定模式旨在使组织机构适应由工作情况所决定的特定任务的需要。完成它既考虑到将进行的工作类型，又考虑到员工独立工作的能力。 琼·伍德沃德及其共事者开创了公司生产过程类型的技术型模式，（1）小批量生产（2）大批量与装配线生产 （3）具有长期与连续产出特点的生产过程，如化学与石油公司的生产。伍德沃德发现，小批量与长期生产过程成功的组织，倾向于相似的机构——更为粗略地界定任务，而更为关注对实际进行工作的人授权。而那些涉及大批量生产技术的成功企业，如自动化与装配线工厂，似乎是对工人实行教严格的监督，并保持一个要求严格汇报并控制生产系统的具有支配地位的行政领导。 另一种情况决定模式之间应用一种母体组织机制来确定不同的机构安排。这种计划将每一单位重要的可变数分级，根据要完成的任务，所需人员的类型和各个部分的历史来组合。这些变数是计算出的，每个工作组置于该母体组织之一中。而跟下列的各种随情况变化策略之一相配合。 1. 包含重复任务，需要最低的受过训练的劳力工作。归于常规策略一类。 2. 非重复性的，要求专门配备的职工进行独立判断并去完成的工作，要求一种工程策略。 3. 生产品独特，工人是极其熟练的，但每个项目的生产过程是相似的，最好是用一种工艺策略。 4. 对允许作大量调查而生产较为抽象产品的工作，如研究与发展，则最好用一种发现策略。