Absolute advantage （绝对优势）：the comparison among producers of a good according to their productivity 依据生产者的产量在一种商品的生产者之间所作的比较
Comparative advantage (相对优势、比较优势)：the comparison among producers of a good according to their opportunity cost 依据生产者的机会成本在一种商品的生产者之间所做的比较。
举例：
绝对优势是指某一生产方生产某种产品的效率比另一生产方高。比如，A生产一辆汽车需要2天，B生产同样的一辆汽车需要3天，则A的生产效率比B高。
相对优势指的是某一生产方生产某种产品的机会成本要低于另一方。比如同样的，A生产一辆汽车需要2天，B生产同样的一辆汽车需要3天，但是B用3天时间可以生产5辆自行车，而A用2天时间可以生产10辆同样的自行车。
这样看来，如果A不生产汽车的话，他可以生产10辆自行车，换言之，他生产1辆汽车的机会成本是10辆自行车；而B如果不生产汽车的话，他可以生产5辆自行车，换言之，他生产1辆汽车的机会成本只有5辆自行车。
所以在这个例子中，A拥有生产汽车的绝对优势，因为他的生产效率高；而B拥有生产汽车的相对优势，因为他的机会成本低。
扩展资料：
赢得相对优势 ，必须首先解决以下几个战略问题：
（1）主业必须清晰：主业是企业投资的骨架，主业与管理层素质有密切的对应关系。国际投资者很注重企业的主业是否清晰，他们认为，如果主业不清晰，其管理层就会是一个万金油式的大杂烩，将资金交给这样的管理层感到不放心。综观全球500强企业，主业都很清晰。
如宝洁公司凭一瓶化妆品，1997年营业额达358亿美元，位居第64 位；可口可乐公司凭一瓶水，1997年营业额达189亿美元，位居第201位；麦当劳公司一个汉堡包加薯条，1997年营业额达114亿美元，位居第 397位。这些企业几十年一贯制，盯住主业，创出一条路子，得到丰厚利润。因此，作为企业，切忌盲目搞多元化经营、跨行业发展。
（2）把握关键价值链：企业从要素投入、产出到资金回笼，形成由多环节组成的价值链。这些价值链环节的增值作用并非同等重要，总是能从中找出起主要增值作用的环节，这即是关键价值链。作为企业，应着力于把主要增值环节掌握在自己手中，而其他环节尽可能通过市场解决。
由于生产经营的业务类型不同，关键价值链的分布区间也不同。一般情况下，对于低值易耗品类生产企业来说，营销环节是主要增值环节，买方跟着卖方的感觉走，成功的企业往往把精力集中在营销网络的建设和品牌宣传上。
对于资金密集型产品、高档耐用消费品生产企业来说，其关键环节往往在技术开发上，凭产品真实的功能、档次和品牌内涵吸引顾客。在买卖双方关系上，与前一种情况恰好相反，表现为买方是主动方，卖方是被动方，卖方跟着买方的意愿走。因此，产品的宣传主要是通过用户的滞后宣传，而非通过媒体的超前宣传实现。
（3）技术引进与合作的选择：从广义上说，任何企业都有个技术引进与合作选择的问题。这是因为，任何企业都不能夸口说，自己方方面面都始终领先。作为企业，应该坚持如下判断，即企业外的专家总是多于企业内，最高水平的专家总是存在于企业外的。
在进行战略定位时，应把握以下几点：一是目标定位取向，即瞄准本行业制高点，同时力求创新独到；二是对象选择注重互为依赖关系，如在垂直关系中寻找合作伙伴，以避免直接竞争；三是力求进行项目、环节细分，分别寻找合作伙伴，防止过度依赖于某一对象。
参考资料：百度百科——相对优势
