）、任务、目标原则
任务、目标原则是指企业管理组织为了保证完成任务，实现企业的目标，把每一个职工的力量集中起来组成一个整体，而且使各自明确自己的任务，围绕企业的总目标运转。因此，每一个组织和这个组织的每一部分，都与特定的任务、目标有关，否则就没有存在的价值。不论企业外部和内部的目标，各项目标之间是互相影响、互相制约的。一个合理的管理组织必须是，在一定时间内，在充分估量企业内部采件和外部环境因素的基础上，求得上述各项目标的最佳组合。在不同时期里，随着企业内部条件和外部环境的变化，目标组合将有明显的不同，这就是企业的管理组织结构和活动不仅表现在静态上，更重要的还表现在动态上要有很强的适应性，都要有助于企业目标的实现。
任务、目标原则还要求组织设计要以事为中心，因事设机构、设职务、配人员，要做到人与事的优化组合。
（二）精干高效原则
企业的管理组织机构应该是精干的、有力的，工作效率很高的。要在服从生产经营需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和管理人员，充分发挥各级各类人员的积极性，更好地为生产经营服务。只有机构精简、队伍精干，工作效率才能提高。如果管理组织层次繁多，机构臃肿，因人设事，人浮于事，就必然浪费人力，滋长官僚主义、文犊主义，办事拖拉，效率低下，而且增大管理费用，增加产品成本，减少资金积累，影响整个企业的经济效益。
（三）相对封闭原则
这个原则要求企业任何一个管理组织系统内的管理手段和工具（机构、制度、人和信息），必须构成一个连续封闭的循环回路，才能形成有效的管理运动，才能自如地吸收、加工和作功。不封闭的管理等于不成回路的输电线，电线再粗也输不出电。
作为管理机构的手段来说，执行机构必须准确地贯彻决策机构的指令，为了保证这一点，应有监督机构。同时还必须设置反馈机构。没有反馈机构，反馈原理也就无法实现，管理就失去了活力。反馈机构应根据执行实践的结果，提出可供修正指令选择的方案。管理的相对封闭原则是暂时的。从空间上讲，管理封闭系统不是孤立系统，它要受到系统原理的作用，外部环境对它产生各种影响，它与上下左右各系统都有着输入输出的关系，一环扣一环，环环相扣，永无止境。从时间上讲，原设计的封闭管理，许多因素事先难以完全预测，只有通过时间的检验才能显现；即使原来正确的封闭片理，随着管理运动的发展也有可能不断被冲破。因此，一劳永逸的封用是没有的，有效的管理必须依靠反馈原理，动态地不断反馈，不断地进行调整封闭。
（四）统一指挥、分级管理原则
统一指挥原则，也称统一与垂直性原则，它是最经典的也是最基本的原则，是指命令的统一，指挥的统一和垂直性系统。这个原则严格规定命令应逐级下达，下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇报并向他负责，上下级之间形成了一个指挥链。贯彻统一指挥原则，必须遵守以下四点要求：①从最上层到最基层，这个等级涟不能中断。②任何下级只能有一个上级领导，不允许多头领导。③不允许越级指挥。④职能机构是参谋，只有提出建议之权，无权过问该直线指挥系统下属的工作。违背上述四点要求，就意味着统一指挥原则遭受破坏。
按照统一指挥原则去办，就可做到上级既能了解下属情况，下属也容易领会上级的意图。因此，指挥和命令如果能组织安排得当，就可做到政令畅通，提高管理工作的有效性。而那些由于"多头领导"和"政出多门"所造成的混乱即可避免。
实行统一指挥原则，在实际工作中也遇到一些问题，如缺乏横向的联系和必要的灵活性。为弥补这一缺陷，在统一指挥原则下规定一定的灵活性，即领导者有临时处置之权，事后汇报。基本原理来自法约尔桥--法约尔联系板原理。这个原理规定，在统一指挥原则下，上级可授权下级相互进行直接的联系，但必须将行动结果及时报告各方的上级。这样不至于削弱而且还有助于统一指挥系统的实施。
统一指挥原则规定不能越级指挥，意味着必须实行分级管理。分级之后，就要正确处理上下级之间的关系，即集权和分权的关系。为了保证统一领导，关系全局性的重要的管理权限必须由厂部（或公司）掌握，为了充分调动各级组织和员工的积极性，避免吃"大锅饭"，又必须在统一指挥下实行分级管理，适当规定各级的权限和职责。各级的权责既定，上级即应分权给下级，由下级自行处理规定范围内的事务，并对处理的后果负责。只有在遇到未纳入原定权责范围的事项时，下级才向上级请示汇报，这样做，既充分调动了下级的积极性，又使上级摆脱日常繁琐事务，能集中时间和精力抓大事。
（五）管理幅度和层次原则
管理幅度原则，也称管理跨度原则。所谓管理跨度，是指一个人能直接高效地领导下属人数的限度，或叫管理面的宽度。如果没有这个限度，一个人能直接和有效地领导指挥成百上千的人，那么在企业中只需设置一名领导者，全部管理职能都集中于一个人，就不需要管理机构了。但实际上是不可能的，因为一个人受精力、体力、时间和知识的限制，被管理的人数大多，面太宽，既管不好，也管不了。再说，管理幅度还影响和决定着管理组组的层次和管理人员数量，决定和影响组织结构横断面的划分和各种职能机构的设置等许多重要的问题。
一个企业应如何决定管理幅度和管理层次，要从企业的实际情况出发，根据上述原则和经验来确定。同时还应注意到，正确处理管理幅度与管理层次的关系，还涉及到如下一些因素：
1.工作能力的强弱工作能力包括领导者的工作能力和下级的工作能力。若撇开领导者的工作能力，下级工作能力强，经验丰富，则上级处理上下级关系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管理面。反之，如果委派的任务下级不能胜任，上级指导和监督下级的活动花的时间无疑要增加，这时管理面势必要缩小。
2．信息交流的难易信息交流的方式和难易程度也会影响到管理幅度。在管理活动中，如上下级意见能及时交流，左右关系能协调配合，就有利于扩大管理面。
3．检查手段的快慢如果任务目标明确，职责和职权范围划分清楚，工作标准具体，上级能通过检查手段，迅速地控制各部门的活动和客观地、准确地测定其成果，则管理面可适当扩大；反之，则管理面要缩小。
4.各级管理者的素质
5.管理活动的复杂性和相似性
6.新问题的发生率
7.管理业务的标准化程度
8.机构在空间上的分散程度等。
（六）权贵对等和才职相称原则
权责对等原则也就是权责一致原则。权与贡是两个不同的概念。顾名思义，权就是权力，责就是责任。所谓权力，从法律概念说是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力。权力总是与职位相联系的，因此，习惯上也称职权。职权就是人们在一定职位上拥有的权力，主要是指决策或执行仕务时的决定权。所谓责任就是在接受职位、职务时所应尽的义务，它也同职位、职务联系在一起的，所以也称职责。职责就是在一定职位上完成任务的责任。有多大权力必须承担多大责任，职权与职责相对应，这是理所当然的。权责对等虽然很难从数量上划等号，但从逻辑上来说，这是必然的结果。
职权与职责既是指某个职位上的同一个人，又是指的同一项任务。由于它同职位相联系，所以各个不同管理层次权责的性质和大小是不一样的。高层管理者必须拥有较大的决策权，同时也就承担了相应的决策后果责任和义务。权力大，责任也大：基层的管理者通常拥有执行和监督权，因而也承担了相应的监督责任和义务。
遵循权责对等原则，对上级来说，必须对下级有一个正确的分工授权问题，对于下级来说，就不能要求超过职责范围以外的更多的职权。授权的主要目的是使组织工作成为可能。在组织中，如果职权全部集中于一个人，这就意味着不需要下属管理人员，因而也无组织结构可言。应该说，一方面，一定程度的分权是所有组织的特征；另一方面，职权也不能绝对地分散，如果领导者把他所有职权都委派出去这就意味着其本身职务的消失，因而这一层组织也就没有存在的必要。
在企业管理中，一方面要求统一指挥；另一方面又要求职权分散，两者之间如何结合，哪些权力要下放，哪些权力上级掌握，是应该认真研究予以明确的。一般说来，授权时应做到以下二点：
1．按期望的成果授权由于授权的目的是在于向管理人员提供一种手段以便有助于他们去实现目标，所以授权时首先应从对其要求达到的成果出发，决定将实现这一目标需要有多大的处理问题的权限授予下级。职权不应该大于或小于职责，大于时，就难以指导和控制；小于时不公平，不利于任务的完成。
2.处理好职权和管理层次的关系每一个部门必须拥有其业务工作同整个组织协调的职权。同时，授权时必须保证整个组织自上而下的职权关系，也就是说要组成一个职权一管理层次体系。要求各级应该按照所授予的职权作出这一级中的决策，只有超越了其职权范围的问题才应提交给上级。如果上级授权不明确或包办代替，则就助长了下级的依赖性。下级就会想方设法把自己职权内应解决的问题上交，以迎后上级的权力欲，其结果整个决策系统将会遭到破坏。
权责对等是管理组织中的一项重要的原则，通过科学的组织设计，将各种职务、权力和责任等形成规范，订出章程，使担任各项工作的人员有所遵从。
才职相称原则，亦称因职设人原则，即什么样的职务应安排什么样的人去担任，做到才职相称，人尽其才，才得其用，用得其所，各尽所能。才职相称原则，既是组织设计原则之一，也属领导者用人原则之列。现代化管理必须善于区别不同才能的人，并能安排在合理的岗位上。须知只有混乱的管理，没有无用的人才。
（七）相对平衡原则
平衡是相对的，暂时的，不平衡是绝对的。管理组织建立的时候是按照管理组织设计的原则进行的，是平衡的，但开始工作以后，由于外部环境、内部条件的变化，企业经营方针、经营月标的变化，就有可能使原来平衡的管理组织变成不平衡。部门之间忙闲不匀，人员素质不适应、不协调等情况相继产生。企业管理的组织职能，就要根据变化了的情况，及时采取措施，调整组织，组成新的平衡。只有这样才可以发挥最佳的管理效能。
