1 总则
1.1 为全面了解员工的能力、适应性和工作业绩，从而公平合理地对员工进行奖励、晋级、晋升和调动，特制订本办法。
1.2 公司全体员工均依照本办法进行考核。
1.3 部门及分公司负责客观公正地考核本部门员工，积极有效地引导员工加强责任感，提高自身素质和工作效率。
1.4 人力资源部负责协助公司总经理对经理级以上员工进行考核，并指导、监督、检查各部门及分公司的考核工作。
1.5 员工绩效考核分类：
1.5.1 业绩考核：以月为考核期，从工作结果（目标任务完成情况）、工作能力和工作态度不同角度设计考核内容对员工进行评价，其结果作为每月绩效奖和年终奖发放的依据。
1.5.2 素质考核：以半年为考核期，对员工的工作能力和品质素养进行评价，其结果作为员工晋级、晋升的依据。
1.6 考核人员评定考绩时应注意的事项
1.6.1 要切实了解该员工职务及其责任的具体内容及标准；
1.6.2 各考核人应注意到其考核结果，将直接影响到下属的待遇与地位，故考核时应不徇私情，力求评价严谨公正；
1.6.3 不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评判，以工作中的具体事实为依据；
1.6.4 应考虑被考核人资历深浅、薪资高低与其工作表现价值相比；
1.6.5 注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的业绩、态度及工作中表现出来的能力；
1.6.6 对考核结果进行总体修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、过分集中倾向以及人为假象，避免偏颇与失误；
1.6.7 对考核期以外的事实和行为进行评价；
1.6.8 考核时应尽量避免的几个方面：
(1)受考核期以前过去记录的影响，而牵涉最近表现；
(2)受员工讨人喜欢或讨人厌恶的举止影响；
(3)因最近一次表现突出，而认定以往均表现优异，反之亦然；
(4)因某人具某项优点，不考虑对公司工作有无帮助而给予高评估；
(5)只视其在报表或报告上写得尽善尽美，而给予高评估；
(6)上司的期望太高，而否定属下正常的表现；
(7)属下经常提出异议，而认定属下工作不力；
(8)将属下工作与自己工作做比较，而予考核。
1.7 考核者与调整者：若考核者与调整者评分不一致，以调整者评分为准。
考核对象 考核者 调整者
高管级人员 总经理 执行董事
经理级人员 主管副总或总经理 总经理
副经理级人员 部门经理或副总 总经理
主管级人员 部门经理 总经理
技术人员 主管或部门经理 人力资源部经理
普通人员 主管或部门经理 人力资源部经理
1.8 考核方法：根据公司发展需要，在考核的方法上采取以或侧重特征、或侧重行为、或侧重结果的考核方法，由考核对象自评和考核者评分，再由调整者对评分进行调整相结合的方法，力求客观准确，并以调整者评分作为考核评定等级的依据。
1.9 考核期中途调动时（原则上须在原部门考核期满后再调动）由任职时间较长的部门进行考核。
1.10 考核申诉的处理：若考核对象认为考核者对其考核不公正，可向调整者提出申诉，调整者根据客观事实予以评分。
2 员工绩效考核
2.1 考核对象：除当月新进的试用人员和当月待离职人员外，其他员工均为考核对象，但员工有下列情况不参与考核，也不发放绩效奖：
2.1.1 当月请事假或病假在三天以上者；
2.1.2 当月请婚假、产假、丧假或陪产假在六天以上者；
2.1.3 当月旷工一天以上者。
2.2 考核内容及评价权重：见《普通员工业绩考核表》、《月工作绩效评估表》、《管理干部业绩考核表》
2.3 考核指标及评分标准：见《普通员工业绩考核表》、《月工作绩效评估表》、《管理干部业绩考核表》
