1、不管你是做什么项目，尽可能标准化、流程化。形成各种文档模板，对项目过程遇到的各种问题进行整理，多分享，多总结。如果公司没有标准化文档，就自己总结，积累。在完成标准化之后，能减轻很大的压力和工作。
2、明确每个人的工作职能和任务，在制作项目计划之前，让所有人参加讨论，对主要的工作量进行分工，每个人明确知道自己的工作任务和时间，减少扯皮。如果你控制的项目和人数比较少，比如10个人之内，跟你在同一地点，最好每天清晨花上10分钟开个早会，确认一下前一天进度。人多的话，每天写工作日志，每周工作总结，项目经理每天花上半小时及时发现问题，确认进度。一个项目小组6-8人最好，最多不要超过15人，任务要实际，一周内的任务要清晰明确。
3、学会有效委托和授权。在每个项目中陪养着一到二个人核心人员，通过标准化的方式，让这二个参与到项目管理工作中来。把项目中的工作进行分类，能委托出去一定要委托出去，把精力放在进度控制和用户沟通这二项中。
4、应用突发事件。
根据经验来说，突发事件一般大致分为三类：
人员变动、技术因素、客户需求变更或沟通问题。
（1）人员变动这个比较头疼，可能经常会到人员流失或突然离职。只能靠项目经理的个人魅力平时多联系、多沟通，尽量对一起干的兄弟好一点，在事件发生之前，心理有个准备。在条件好点的大公司，可以准备些后备人员。对项目的技术骨干一定要经常联系，保持良好关系，只要这些人，项目就有希望。
（2）技术因素。做项目时，使用成熟技术，不要使用任何没有验证过的新技术，项目经理的主要目的就是项目完成，不是学技术，耍酷。一般在项目进行之前，可以跟公司的技术总监和主力开发人员确认技术难度，解决主要技术难题。另一点，平时多积累行业人脉，多参加些行业聚会，实在有问题搞不定，向其它人求助。
（3）客户需求变更或沟通问题。这点是重中之重，一般要由项目经理或资深技术人员带队，千万不要以新人为主。深入了解用户需求，最好用原型法跟用户进行确认。了解用户中做决定的人是谁，而不是讨论需求的人，多联系多沟通，主要功能一定要进行确认，多做记录。大的需求变更，要开会，多人签字。项目经理要对项目进行划线，明确项目的底线和边界。
5、明确项目的验收条件
在做项目前，就一定要了解项目达到什么条件可以验收，可以回款。对大多数项目，早点完成条件进行验收，比项目做得完美重要的多。
一个成功的项目经理就是在夹缝中跳舞的人，可以用有限的资源、有限的人、在有限的时间内搞定项目。
