我认为不会。
参考资料如下
05年居家论坛博鳌精英对话
主持人：请各位来宾入座，下面要进行精英对话。“发展与革新中国居家产业变革之道”，对话嘉宾是香港皇朝家私集团有限公司总裁林常青；南京龙瑞装饰董事长王允林；青岛海尔家居集成股份有限公司市场总监张波；东易日盛装饰集团董事长陈辉；德国柯诺木业集团中国区总裁彭洪斌；集美家居总裁赵建国；博洛尼装饰（北京）有限公司总经理蔡明；蓝景丽家家居广场总经理尹勃；元洲装饰董事长李泰岩。有请各位嘉宾入座。
下面请出嘉宾主持：国务院发展研究中心金融所副所长巴曙松先生以及媒体主持中国经营报地产首席记者谢红玲，有请。
巴曙松：很高兴在热烈的颁奖之后作这场发展与革新对话的主持。革新也是变化，在这的世界上唯一不变的就是变化。“家”这个词在说文解字里面是一个屋字里面养了一头猪，现在在座的各位没有一个人家里养了一头猪，今天我们讨论居家行业的变革也是一样，今天一整天听下来，大家谈的正面、成绩、获奖的多，今天还有另外一个主持，我想提一个主题，对我们居家行业来说，即将到来了06年和过去的05年，居家行业最大的隐患和还没有被我们识别到的问题、最大的挑战是什么？我先给台上的十位嘉宾一个反思和批评这个行业的机会。
一个成熟的行业需要有行业意识，还需要有一点反思和自我批评的意识。所以我想在颁奖之后给大家一个反思和思考的机会。我想提的就是这个问题。
蔡明：行业最大的危机是什么？上午讲话一直说我自己一直生活在恐惧感当中，我随时会觉得各个方面都有危机出现，尽量让自己可以处于安全之中，我们的目标是安全第一。很多方面都有危机，我举个例子，每个行业都会在不同时期跳出一些人，出现这样一些企业来进行制度上的创新，这种创新是因为使他自己获得的非常强的竞争有时。还有一种就是以价格为手段，经过这样企业的冲刷，本来利润良好的行业变成了白地，行业的利润被压榨干净，非常成熟企业的价格杀手进入这个领域，我担心疯狂“价格战”的出现会对中档和中档以下的企业产生非常巨大冲击。这是我觉得的问题。
谢红玲：蔡总认为最大的问题是“价格战”不要！
蔡明：（点头）
李泰岩：我认为他为少数人关心价格，关心的是价值代表着他的身份，但是我们现在的社会提倡的是“共建和谐家居、共建和谐生活”，我们要节约型社会，像他不节约，讲究奢侈是不行的。（掌声）所以我强烈批评这种观点，我认为价格战就是一个洗牌的手段，是让企业成熟的关键，这并不是什么杀手，这可能是对追求奢华、奢侈、追求浪费来说，确实是一个杀手。
张波：我觉得06年对于居家行业来说，刚才巴教授说了，不变就是永远的变，我相信对居家来说地来说，最大的问题是创新的问题，从海尔家居来说，为自我原有的框架性东西还不够，在创新的途径上，我们去模仿或者是借鉴同行业、国内外先进的经验还不够，可是我觉得对于06年来讲，挑战对大企业是不够的。
李泰岩：刚才说行业危机哪儿，我觉得蔡明不管搞地板悬空还是搞什么，大部分人是不能接受，大部分人接受的是现在大量的民工进城，需要有住房的问题，我们最大的问题是把农民变成标准的产业工人，我觉得在这个行业今后最大的危机是对工人的培训和管理、提升，而且并不是像蔡明所说的为少数人服务。
蔡明：我觉得初衷就是把公对的外包变成我们的产业工人，我说的这个正好解决了你说的危机。
李泰岩：但是我就问一下蔡明先生，中国多少人可以用的起德国工人？
巴曙松：第一轮先让每个人都有发言机会，第二轮我们再讨论。
王允林：如果不是政府领导坐在这里的话，我们就没有什么发言机会了。刚才讲到一个危机，我现在接着讲下面工人培训的问题。我记得曾经我看过一本书，上面写了美国一个服务大使公司，他们公司所作的工作就是给人家做维修、修修草坪，作一些非常相当有中国农民工的工作。有个国家的大使的领导叫比尔布拉（音译），他说一个工人的素质低不代表他的价值低，我们南京龙瑞公司曾经办第一个公司的时候，我们开了一个会，后来四个月时候已经有150人开会，到第二年的上半年，我们有一个员工培训中心，一次可以容纳600人。实际上我们说工人的素质和他的文化比较低，实际上是因为我们自己忽视了这一块儿，实际上任何素质比较低、价值比较低的都有培训的价值。美国当时有一个很大的维修站，这没有什么高技术含量，主要是招工人，当时给很多工人准备了食物，结果会议结束之后他们说为什么你们不吃？工人说我们从来没有参加过为我们准备食品和为我们服务的会议，这话的意思就是说很多装饰公司对基础工人不尊重，其实基础的工人能不能好，就看这个公司的领导，工人的素质不提高对居家行业是一个危机，但是我们可以用不同的方式来提高工人的素质。我们让这些没有文化的人发挥更大的功效。
巴曙松：我这里插一下，我建议下一届的论坛针对业内做得得比较好企业来讲一讲，我给你们作一个总给，工人素质低本身反映企业的领导层素质低。
李泰岩：我觉得又多了一个PK项。
林长青：很激烈，论坛就是论坛。像巴先生说的农民养猪，我认为无论未来面对怎么样的竞争，我们学农民把家里的猪养大一点、养壮一点，就没问题了。06年将会面临一个什么样的竞争？我想大家做了企业这么多年，碰面总是一句话“现在生意难做，以前多好赚、多好赚、利润多高”，每个行业都在同一句话说。作为领导企业，我认为最根本的一点，怎么样来提升自身企业的竞争力，就是成本的问题，能把你的成本控制到比同行业低，把你的品质提升到比同行业高，把企业的品牌做得比同行业好，你就能面对各方面的竞争，谢谢。
赵建国：我觉得2006年对于我们来说，最大的危机就在于不相信自己和不敢突破自己。那么谁不相信自己，就是说在激烈的市场竞争中，我们作为领军人物，应该充分肯定自己、相信自己一定能够战胜对手，抢夺更多的市场，这是一个战略问题。同时还有一个要大胆否定自己的问题，因为任何一个集团、队伍、人，难免有不足的地方，所以我们要善于在大范围进军的前提下挑战自己的攻略，只有大方面的调整，才能提升我们的队伍，而这个调整需要大范围的学习，如果做好这一点，我们将会永远处于战无不胜状态。谢谢大家。
彭鸿斌：刚才巴所长说到行业可能的危机，我现在谈一个觉得所有的行业都面临过这个危机，因为今天一直在谈农民工，我觉得第一个问题是我们所有的人首先要把同志当成自己，因为我们自己就曾经是农民，我的妈妈就是农民，我在上大学之前就是农民，我们一定要把农民看成自己才可以解决中国这个社会的问题，这是所有行业的危机问题，这是第一个最大的问题——心理认识危机。
我觉得行业的牌子太多，光地板行业就有两千到三千的品牌，蔡明先生讲有些人只求最贵、不求最好，这是一个奢侈品的概念。在现在这种情况下，怎么样才可以以最低的成本、以价格杀手的凶猛态势冲入市场中，然后以符合标准的质量、以最低的价格占领市场，最后达到一个市场竞争态势，这样的危机就解决了，所以我特别赞成李总说的话，成熟行业的竞争是价格水平的最高竞争。
尹勃：我觉得危机就是满足危机，行业和企业的领导看不到行业和企业的差距，这是危机，谢谢大家。
陈辉：我认为行业的危机，当时我说的还不包括家具，因为我不太懂，我们以家居行业的行业危机，总是处在低层次的竞争中，这种处于低层次竞争的状况维持下去，就会显得游击队的竞争越来越强，因为现在游击队也开始讲诚信、讲质量、讲品牌。如果我们这个行业不可以提出自己的竞争层次，这个行业将会走倒退之路，就像家电行业，曾经我们家电行业靠价格夺回了多大的江山，后来因为技术上的落后又丢掉了。谢谢。
巴曙松：第一轮讲作一些小节，待会谢红铃小节再做补充。第一、几个杀手到底对还是不对？第二、农民工的素质低下究竟是谁的问题？第三，家居行业跟房地产行业相比，比较没有野心、比较容易保管。下一轮的题目是不是主要集中一些？首先把价格杀手的问题集中谈一下，刚才认为价格上游最大挑战的蔡先生，给他一个一到两分钟辩解的机会。
蔡明：我认为“价格战”必然会发生，尽管我们还没有特别的亲身感受到这个压力，但是我认为是必然的。我们做一个战略思考，我觉得中国不缺能作便宜货的公司，遍地都是，如果我们公司还做同样的事情，多一个不大、少一个不少，没有意思，所以就在战略上刻意避开这一点。中国真正做高档东西的不多，而我们作作出这个高档产品，比国外要低很多倍，低到5－10倍，因为中国的创新低、中国的东西便宜，可是意大利的同行们，一个月休息10天，每天工作6个小时，所以这种情况下做高端的产品，在国内就有优势。
巴曙松：我明白你的观点，就是不要在国内作高端的家居市场，而是要在国外做。原则上，我同意这个观点。所以这个问题不谈了，我们接下来谈第二个问题，对工人素质培养的问题，给第二位批评员工素质低的这位先生，给元洲的李先生再做一次辩解。
李泰岩：我刚才说的非常明确，是装饰企业雇佣了大量的农民工，我们在做一项非常艰巨并有挑战性的事情，就是把农民变成懂得标准技术工人，我们在做一件非常伟大的事情，这是我们行业现在最大的一件事，我认为是家装这个过程当中最重要也最富有挑战的事情。我不知道后面将会如何，可能会对主题有点篡改。
蔡明：这种情况是不可能的，天生的组织结构不可能改造这些工人，因为不是只对工人，只对工长，工长管理者施工队就是这样的情况。
李泰岩：据我了解，蔡先生用的施工队就是这个行业的施工队，你既然认识到了这一点你，所谓的高端市场又用低端的工人是如何看？
蔡明：博洛尼的施工队是我们自己养出来的，是由德国的一位人才亲自带领出来的，但是我们确实也有第二支部队，就是普通的家装，但是我们用的是高级的环保材料。
陈辉：这个问题很复杂，是在讨论农民工的问题。从今年我感觉到在农民工问题上有很大的压力，因为他们不好管了。我可能说的是另一个问题，我们中国人容易犯忽然极左、忽然极右的问题，因为是王子犯法与民工同罪，而现在农民不敢管了，他们一管就闹事儿，我们企业确实面临了这样的危机，管不了农民工，而又是靠他做工、赚钱来发展企业，这个问题会比较大。不是素质高还是低，我想这是一个国家政策，可能也不是一个明显的政策，就是一种导向的问题给我们造成了很大的困惑。
谢红玲：不过这个问题如果不欠他工资就不会发生的吗？
陈辉：我们没有欠农民工的工资，比如你把工程干砸了，你是否承担损失时吗？如果要承担的话家人就没饭吃使，要到公司闹，很多的问题很复杂。
巴曙松：我觉得中国的农民工应该是在全世界最好管的工人，我再给一位企业家一分钟的时间。
王允林：既然让我讲，给我一分钟不知道怎么讲，我本身就是民工出身，讲出来没有头绪。刚才说尽管讲，我可能要讲很多，可是让我讲一分钟，我就不会讲了。刚才李先生说我们在做一件很伟大的事情，我觉得在大学里管100个学生不是什么大事，但是我们管100个民工是很大的事情，因为他们不具备文化素质，而后来我看这个问题很简单，我自己是油漆工出身，后来我自己学习设计和后天学习管理，我自己在农民工的时候，我们小时候看《霍元甲》和《射雕英雄转》，我们爬到人家的窗户看，当时人家就感觉有个农民工爬在窗口看电视，结果就“啪”把窗户关上了，我当时受了惊吓，我就觉得我一定要比城里人干得好，干得好，拿钱；干得不好，滚蛋。
蔡明：农民工的问题我说一下，我们有两个工厂，一个是一千人，一个是五百人，一千人的是由台湾的市场管，另外一个是由德国的人管，配了一个黄继光市的管理人员。我现在德国厂长管的话也非常非常好，但是这个厂是非常精华的，他管人分三种：有眼神、语言、棍子沟通，但是德国的厂长是完全走人性化路线，这是我们打造了一支铁军，但是这是完全人性化的观点，我来之前我们公司羽毛球的比赛开始，有370人报名，我给他们作了开幕式。
巴曙松：也存在很多种比较成功的管理农民工的方式，看来目前这个问题还没有答案。
王允林：我再说几句，我个人认为不管对什么样的人用什么样的管理方式，只要这个事情存在就是对的。像人家说的一个孩子考上了清华大学，他说你把孩子怎么驾驭的？他说我从小就用赏识教育，不能打。那么别的孩子怎么管的？他说，我的孩子只要一反就打，所以这个东西对管理永远没有真正的答案。
李泰岩：在工厂里面不管是德国人还是台湾人，管好集中的一批工人非常好管，但是如果你有两、三千个工地分布在北京市方圆100多公里的时候，他们每天做什么事是有压力的。
蔡明：高明的领导，开导员工的思想，不高明的领导约束员工的行为。
李泰岩：从老子到庄子，所有的思想家都没有解决这个问题，欧洲和东方的思想家最大的区别是理性和感性的区别。
巴曙松：这个问题无法在争论下去，下面我们讨论第三个问题，第三个问题就是刚才几位业界朋友提出来的，这个行业因为种种原因，相对出来的进取心、野心、豪气比我们的姊妹行业房地产行业相对来说要少一些，比较容易保守，比较容易不突破自己，所以对这一点来说，刚才我看左边的几位领导代表提出这个问题，所以我想就这个问题你们是否再有新的看法。
谢红铃：我说一下，房地产商去年是房地产商冲击百亿的一个关键年，很多企业都报出了他们超过100亿的销售额，而且还有一些企业说未来要做500亿、1000亿的企业额，这也说明了房地产行业很浮躁，相比家居这个行业比较沉稳，但是有时候沉稳，有时候是褒贬各异，上午张会长给我们描绘了一个非常好的员远景，2010年的时候家居产业发展的空间大概有两万亿，这么大一个“蛋糕”谁都想多切一点。
彭鸿斌：：我觉得这里面有一个误区，你们指的是做大。
谢红铃：做大、做强。
彭鸿斌：：做大是销售额大，是数字上的概念。做强是营业能力强还是持续发展。海尔一千多亿的交易额，美国的一家公司去年盈利是75亿美金，有很多小的公司在某一个领域里，比如做指甲刀，一年可能就10亿，那么他的第一品牌，垄断性的市场份额导致他以后都可以赚很大的钱只要不犯大的错误，找到一个可以在市场上做第一品牌的地位。人都有虚荣心，当你做得很成功的时候，自己也想做得很大，但是我可以断言，中国过去20年的大多数企业都是这样被整死的，本来做得好好的，突然想做大，结果就死掉了。所以从保守来看，不是看你想不想作大，而是应该苦练内功，这是鼓励企业的行为。
巴曙松：上午的时候特别担心大型的外资企业大规模的进驻国内市场。
尹勃：面对这个问题我简单说几句，洋超市进入中国我们应该是在同一个平台上竞争，也丰富了家居购买的业态，作为市场业态和美国的超市，在品牌上也进行了两、三年的较量，各自都有各自的长处和不足，作为卖场来讲，通过这两年，也得到了很大的发展。就北京的超市来讲，增量也不少，总的来说，家居消费的蛋糕整体规模扩大了，各自都有各自的份额，但作为市场来讲讲怎么样在竞争中取胜，是我们需要研究。
彭鸿斌：百安居进入中国不管你接受不接受，这都是客观现实，就是必须存在竞争，他的商业模式是在全国的主要战略地区布点，然后降低成本，设置管理层，就不设有单体的超市，投入这种方式，可以解决很多管理上的成本，只要做到毛利率就可以生存，所以我觉得这里面主要是看我们在卖场上如何去做出自己的特色。因为百安居的公司也在改变。上海的公司就是在卖场里面也有设计师，也可以提供设计。100平方米的房子四万九千块人民币，所有的东西都给配套了，这在百安居的英国总部是没有的，而是通过中国的一些卖场而做的调整，反过来中国的卖场也要学习洋超市。当你定位的时候可以定位某一个产品、行业、地区，可以做本地区最强的建材超市，以此来对抗全国范围的百安居。
巴曙松：讲得非常好，时间过得很快，现在还有20分钟。大家要嫌在座的听众不多，观点网、焦点网都在为大家做同步的直播。居家企业差不多有50万家，你们从这些企业中，凭着什么核心竞争力而坐到今天的主席台上？你们认为自己的企业最得以、最核心的竞争力、做得最好的一点，现在快结束了，谈一点高兴的事情，这样睡得好一点。你认为你们的企业跟同行业相比，根本品牌、定位等，每个人讲一些。
谢红铃：我也借巴所长这个问题具化一下，上午李讲到这个行业感觉有些乱，而且很多人提出了集成这个概念，是不是家居集成是我们未来行业的趋势？企业的战略方面，大家是不是都往这个方向走？
陈辉：一直都人问哪一个方面使得东易日盛取得今天的成绩，后来我们想了一下，就家居这个领域来讲，缺哪个方面都不行，这不是冠冕堂皇，只要缺一点这个企业就不行，所以从和谐企业的角度来讲，应该是全方位的，但是确实要找出一点，最关键也是最龙头的一点还是企业的战略，因为如果说管理，有些企业的管理也还不错，如果说品牌的话，有些企业的品牌推广能力也很强，如果可以长期保证战略不犯大的错误，这是非常关键的一点。谈到集成，这也是一个战略的问题，并不是以后的发展方向就是集成，也不是说，现在整个行业都在做集成，那么整个行业的发展方向就是集成，关键要看这个企业是什么样的状态、自己有什么资源、能力来做集成，因为原有的产业里面，首先瓜分、挤压。如果像我们这样本身做规模企业的话，无法保持利润率就非常危险，我们既是被动也是主动的走向集成这条路。说得客观一点，也是市场需求，因为面对我们这个层面的客户，他需要更省心、省事、省力，所以对我们这个企业来讲就是必由之路，但是如果不具备一定条件的话而去集成，只有死路一条。
尹勃：刚才巴所长提了企业的竞争力在哪儿，我觉得我们企业的准则就是紧紧围绕目标客户、消费者，设计你的经营理念和一一开展工作，也就是说你做的位置市场，围绕消费者招商、营造购物环境、组织售后服务、组织商品组合，就是把所有工作的出发点设计在为目标客户群的服务上，我觉得这是我们企业应该一步一步提高的观念。谢谢。
彭鸿斌：关于核心竞争力，我觉得现在企业跟企业之间的竞争是一种资源的竞争。资源两种，一种有形、一种无形。所有的竞争策略就是寻找自己企业的定位，所有的研发、制造、营销、品牌、网络都围绕这个定位策略。我们休息了很长时间又回到了地板行业，当时我做了一个公司拯救了这个市场，想了很长时间，也想了奥运会，想到现在的运动健康，就提出了一个运动的概念，我们要做一种运动型的品牌，为了这个定位，就要做一系列的支持活动，要找运动冠军来做品牌的代言人，同时要有一个开发人气的运动，在地板上下象棋、军旗这样的活动，围绕这个来做营销，我差不多用了将近四个月的时间在全国作了800个专卖店，到今天在二、三千个牌子里，已经连续三个月在全国排名第一位，成绩还是不错的。
谢红铃：您给了我们一个很好的差异化竞争。
赵建国：我觉得集美之所以在北京那么出名，关键是我知道北京企业的家居市场为什么成功、导致企业为什么失败，这就是知己知彼。只有知己知彼才可以在竞争中把握好自己，由于把握好自己之后，刚才彭总提到核心竞争力是一个企业最关键的，我们充分利用这个优势，使得在集美家居的顾客永远比其他品牌低10％左右，我们巧用工厂的优势，拿出我们所有的产品来做酬金的产品，凡是在集美消费到一定额度的顾客，都可以享受10％的优惠来买我们的产品，而我们的产品标价都在最合理的位置上。比如我们的独立床垫，在北京其他的市场卖得1100，而在其他的进口的卖到4900，而集美的独立床垫现场制造才卖1100，而这张床垫只花300块钱你就可以拿走，这使得顾客得到了真正的实惠。刚才彭总提出，在价格战里面，有一个是在同等的品质下当然是价格越约低约好。
林常青：我比较赞同赵总所说的知己知彼，一个企业强调的是成本。所谓的正本是换范围的成本，包括资金成本、人才管理成本、人才成本，每一方面可以控制得住，你这个企业就可以面临不败。刚才提到洋品牌，百安居和欧佩德同时到了中国，但是最后为什么欧佩德又卖给了百安居，他们是的德国了老大、老二，他们的优势在哪里？百安居没有大股东，他们的五名大老所占的比例在座很多老板都买得起，就是说你可以拿一笔钱就可以做百安居的股东，他真正的大老板就是欧洲的退休老人家，他们用他们的退休基金转为百安居的股份，所以这种对利润回报的要求不大，但是就是求稳定。欧倍德是一个相对家族化的企业，最后欧倍德卖给了百安居，他们进入中国，关键在于先布好点，再等我们的市场空间。每一个企业有自身支撑的背景，清楚的了解你的企业，这个企业所有的职业经理人，老板就是股民，股民买你的股票就是买你的未来，现在不布点，这个股票的未来升还是跌都不清楚，所以他们在每一个企业的战略方面，大家可能比我们国内一些企业想得比较长远一些，作为我们自身的企业，特别是在座的一些企业，刚才谈到价格竞争，高价格好或者低价格好，我认为最根本的问题是先了解你的企业和你的竞争对手，然后定出我们该如何走的路线，还有就是分清行业，某一些行业真真正正可以用低价占领市场，比如刚才谈的零售业，百安居是洋牌子，进国内就比国外的连锁店价格低，因为是大企业，给他的价格就会低一点点，再加上他到了每一个城市，政府、领导的接待，市中心就会以一个很低的价格或者免费把土地给他，沃尔玛跟大连万达合作，万达买楼给沃尔玛，整体的价格都要低，那么我们如何去竞争？
王允林：刚才讲到核心竞争力的问题，我个人有点看法：一、就南京龙瑞我们公司而言，应该没有核心竞争力，因为所谓的核心竞争力对顾客而言，就是你的产品无可替代，对同行而言这种模式不可不做。二、你的产品有替代，行业就像会场一样，没有太多的利润率，如果像我们公司，怎么做？我认为如果对我们公司客户抱着什么态度，最多的是企业文化，我是一个农民工，那么需要什么？每天和他们在一起喝、一起吃、一起睡，这是我们企业的一点看法一讲到洋品牌，科宝、元洲、东易日盛在南京都有公司，那时候刚开始，我们在同行说要抵制洋公司，但是我不同意，我觉得关键不是要抵制竞争对手，洋对手的进入可以激发南京的公司，当百安居进入的时候，这个行业反而呈现了上升的趋势。第三是整个行业的价格的问题。在江苏那一代，一个人拿400、500块钱的时候根根本没有钱来集成，如果整个社会的大方向提高的话，集成不是问题，谢谢大家。
张波：我代表海尔家居坐到这里，对于广大的消费者，业内人士不是非常熟悉，因为海尔在大家的概念中更多的是一个家电行业，在这里通过这么一个平台来传递一个信息，海尔从2002年成立海尔家居公司到现在，开始家居装饰行业，已经有2—3年的时间，要给大家传递的信息就是现在海尔也在做装饰，希望以后见到海尔以后，不要说海尔家居很惊讶。
刚才提到核心竞争力和产品集成。对于海尔来说，现在核心竞争力就是在家居行业做出差异化，海尔做家居装饰和传统意义上的家装是不一样的，因为大家知道海尔原来做家电，现在这种产品越来越丰富了，现在海尔的产品品种达到了一万多，也就是说我们创造的家装行业，建立了家装的品牌然后向产品去整合，对海尔来讲，现在已经再分配产品，全球的家居品牌来整合自己的产品，当然我们这个平台是开放的，我们不会向消费者硬性推广我们的产品，但是我们整合的能力应该是有限。这方面主要有两块：一、跟开发商合作。二、做家庭装饰。这种模式跟传统方式不一样，我们主要是以集成和现场管理结合，集成把海尔20多年的积累的流水线的方式和一些新的管理经验贯穿和移植到家庭装饰的整个管理当中，我相信这就是海尔跟其他家居行业的差异化，也是海尔逐渐成型的核心竞争力，以后还是通过这个平台，把我们在家居方面的一些努力，包括品牌上的支持，因为大家知道，一提海尔的第一方面就是服务好，所以我们也需要把我们的服务理念、核心竞争力投入努力来续写海尔在其他服务上的口碑，谢谢大家。
李泰岩：两个问题，首先回答第一个竞争问题。元洲从97年成立到今天，我们一直不间断的围绕我们的顾客在不断创新，在市场里面，元洲的表现非常灵活，是我想能坐到今天这个位置围绕客户的不断创新是元洲今天可以做的。包括集家居这个行业，从97年开始，这个行业运用了很多国内的方法和方式都是元洲首先创立出来的。第二个问题是集成家居是不是行业未来的发展方向。集成家居是元洲率先提出的，当时我们提出这个的时候定位是家装、家居，现在我们正在走第二阶段，是打造我们的产业链，那么用什么样的方式和模式呢？我们提出了集成家居模式，所以这就是集成家居的由来。元洲是一个服务中高端的客户，但是我们用中等价位，所以我们只能不断去创新、不断降低成本来满足我们顾客的需求。谢谢。
蔡明：科宝博洛尼的成功优势第一是我们的国际化能力。我们从跟德国的合作，能够使我们用好德国的装修总经理包括德国的厨柜业三年以来倒闭了22家，我们现在了其中一个厂长，他是德国高端厂的厂长，给我们提供真正德国装修水平的整体解决方案，我们通过跟意大利的合作，产生了
