作为企业经营者，每个人都希望按照240公里/小时、甚至更快的速度行驶。最终轿车能以多快的速度行驶：一是取决于企业家自己所确定的目标，二是取决于轿车本身的能力。
企业是由三部分构成的：人、财、物。财、物是死的，需要由人来运筹。所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。这是战略人力资源管理理论的核心，也是本书所阐述的重点。
难度在于，公司战略可以根据公司内外部经营的情况随时调整，当然更多的是根据外部环境的变化进行调整，但公司内部能力的建设却没有战略调整的速度快。谁能快速调整自己的组织能力跟随战略的变化，谁就能赢得竞争的胜利。杨国安教授给出了经营业绩的公式： 经营业绩 = 战略 * 组织能力这个公式深刻揭示了经营管理的难度和内涵。为什么是乘的关系，不是加的关系？如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零。这个公式给我们的启发是：我们必须平衡发展公司的战略能力和组织能力，让这两方面都强。
其实这个公式还略显粗糙和简单，战略和组织能力并非独立的两个事物，而是彼此关联。按基于能力的战略的观点，组织能力的建设本身就是战略的一部分。按战略内生性的观点，组织能力建设的过程也有助于公司发现新的战略机会。比如，比亚迪擅长的电池生产能力，让王传福发现自己可以进入电动汽车行业。因为比亚迪的组织能力是他有一大批进行生产线、生产工艺开发的工程师，这些工程师为比亚迪设计了全球独一无二的电池生产线，使得比亚迪的生产过程成本只有日本公司的1/10。而电池的成本，50%是原材料成本，50%是生产线折旧的资金成本，而比亚迪依靠低廉的生产线折旧，就可以迅速打败日本企业，在短短的5年内成为全球电池大王。而今天电动汽车生产也面临同样的问题。比亚迪能进入电动汽车领域，战略实施、战略选择的关键是比亚迪已经具备的组织能力：即拥有大量的能低成本建造生产线的工程师。
除了上述对组织能力引人入胜的阐述之外，本文还提出了“核心员工能力”这个概念。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。例如：客户导向、团队合作、速度、灵活性等。
这个提法很新颖，虽然关于核心价值观的提法由来已久，但如何把价值观转变成员工行为，却是在实践当中很难的一件事情。杨国安在这里提出的观点重要之处不是“核心员工能力”这个概念，而是他清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养是建设组织能力的关键所在。这一点是最重要的！我们都知道组织能力培养难，但难在哪里？如何突破这个难点？杨教授一语帮我们点破这个薄薄的迷障，让我们一下子抓住事物的本质。
这个观点背后的理论依据是“群体动力学”。我们知道，“群体心理一致”时会产生非常强大的爆发力，会把群体中的个体的潜力完全发挥出来。在那种集体催眠的状态下，即使最柔弱的人都会变成“暴民”。人类历史上无数大革命的经验一次一次验证了这个基本理论。群体心理学也是管理学最新的研究前沿。
实际上，这是一本长者所写的书：内容浅显易懂，又满了谆谆教诲。比如，作者特别提到规划人才培养时，要注意平衡企业发展和人才培养的速度： 如果企业发展速度持续超过人才发展速度，员工的能力始终跟不上，就会造成管理混乱或者丧失商机；反之，如果超前培养人才，人才有更高的眼界和能力，却在目前的企业找不到用武之地，他就有可能流向更能让他发挥能力的企业，这样，企业就等于是为别人做嫁衣。（P114）这本书其实要讲的内容很简单，作者并没有把这本书作为一个学术性的图书来写作，作者写作的目的是为中国的企业家提供一种工具。所以，书中举了大量的实例，给出了很多实用性的经验建议。从字里行间也能够看出作者不时迸发出的“实业救国”的呐喊和热情。这些呐喊既是作者的心声，也是正在苦苦探求崛起之路的中国企业家的心声，让双方彼此产生心的共鸣。这大约也是这本书广受企业家和EMBA学员欢迎的一个原因。
中国的企业家也正在经历转型，从关注市场营销、到关注经营战略、再到对人才、企业文化和组织能力的关注，杨教授这本书的出现适逢其时。对人充满深切关怀的企业家才是真正优秀的企业家，对人充满深切关怀的企业才能成就基业长青的事业。东方传统文化一直注重对“人”的关怀，这和西方文化重于“理性”、对“器”的关怀是完全不同的。相信21世纪管理学对“人”的回归，东方应该能孕育出自己独特的管理思想和管理手段。《组织能力的杨三角》这本书是杨国安教授的一种尝试，日本稻盛和夫的《活法》也是另一个成功的尝试。
