2.1激励机制应有效协调企业目标与员工个人目标
马斯洛的需要理论、赫兹伯格的双因素理论、爱尔德弗的ERC理论以及麦克莱兰德的成就需要理论中都指出基本需要是人的行为的原动力。但个人的需要与企业的目标常常是不一致的，这就需要通过激励来使二者协调起来。首先要增加个人实现工作绩效的可能性，要做到这一点，一方面要求企业的目标是明确的、有适当的难度，这样会吸引个人为实现企业目标付出努力；另一方面，企业必须要采取措施进行强有力的控制，比如加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式从外界推动个人付出更多努力；此外，还可以通过企业成员之间的互相合作，领导者排除员工在实现目标过程中可能遇到的障碍，帮助员工更好地实现企业目标。
2.2激励机制应尽可能精确且公平
激励机制首先应体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的机制，并且把制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次必须和考核机制结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，精确化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政局饥策。
2.3激励机制要有多层次性和灵活性
激励手段应避免单一，要根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，并注重灵活可调整性。不同类型的员工，其主导性的需要是不一样的，处于不同的层次，一般来说，高技术人才大多是成就和成长需要占主导地位，对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要占主导地位的人，要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。
2.4应重视企业高层领导的深入参与
企业家的行为对激励机制的成败至关重要。企业家的公余旁正不偏；与员工进行沟通，尊重支持下属；在企业中建立以人为本的管理思想；为员工创造良好的工作环境；通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，竖腊橡增加企业的凝聚力，都能使员工在工作中得到心理的满足，感受到自我价值的体现。同时，企业家的关注、推动和监督，也非常有利于激励制度的有效落实和执行。
3.建立以价值为核心的薪酬激励机制，同时改善福利机制使其具有激励功能
3.1在薪酬构成上增强激励性因素的作用
真正能调动员工工作积极性，增强工作绩效的是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份等。我们将非固定薪酬的占比，调整至占比60%以上，同时加大员工考核力度，拉开考核差距，并强化考核结果在绩效薪酬分配中的应用。同时，强化固定薪酬的考核管理，避免将固定薪酬完全固化，而是根据员工出勤、工作效率、基本工作职责完成情况等确定发放。 3.2灵活设计适合员工需要的福利项目
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。目前，我们已尝试在企业自行设计的福利项目上采用菜单式弹性福利设计，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。
3.3采用差异化计酬方式
计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。我们根据员工岗位责任与工作特点的差异性，搞活内部分配形式，创新薪酬与工作业绩和考核结果的匹配方式，实施有针对性的薪酬激励策略，比如在销售一线积极推广底薪+提成、项目提成制、计件薪酬、营业厅虚拟承包等量化计酬的分配方式，在管理部门增加按项目完成情况计酬等分配方式。
3.4选用灵活的薪酬福利支付方式
我们将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、企业举行的旅游、文体娱乐、为员工的家属提供特别的福利。同时，适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。
3.5增强薪酬激励制度的公开透明度和员工参与度
我们对全部薪酬制度、薪资计算方法以及内部薪酬调查结果进行公开公示，并让员工亲身参与薪酬方案的设计与推动，有效增强了员工内部公平感，促进了薪酬激励的有效性。
3.6重点关注关键骨干员工的激励
大多数企业都是少数骨干员工对企业发展和绩效起决定性作用。在薪酬成本增量有限的情况下，要重点关注关键员工的激励，如果内部薪酬分配差距在可以接受的合理范围内，一定时期内可以尝试对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变，以在有限成本情况下，尽可能提升组织绩效。
4.重视激励机制中的内在精神激励因素
4.1与员工建立新型心灵契约
员工总是忠诚于那些忠诚于自己的企业，但国有企业通行的终身雇佣往往在企业环境发生变化后成为员工队伍更新和公司发展的阻碍。我们在实践中，推动与员工建立一种新的心理契约，其核心就是员工在实际工作中体现的价值与企业支付回报之间的契约。在新的契约中，员工尽力保证自己和自己所属的企业或部门的竞争力；作为回报，企业保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。
4.2增强员工内部流动性，促进人尽其才
员工越来越在意自身价值的实现，我们在实践中则尽可能为员工提供实现自我的环境与机会，采用工作轮换方式，内部公开招聘，人才交流等方式，让员工接受多专业、多岗位、多组织的锻炼，培养其综合能力，并帮助其发现最适合自己发展的工作岗位。
4.3重视帮助员工实现个体成长
我们通过深入了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。同时通过健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。
4.4在适当领域建设虚拟工作团队
知识型员工更多从事思维性工作，我们在一些以创新、开发为核心的工作领域，尝试使用项目制和虚拟团队工作设计，避免僵硬的工作规则，体现员工的个人意愿和特性，增强对知识型员工的激励。
5.加强企业文化建设，为员工创造良好环境氛围
5.1通过文化建设体现对员工人格的真正尊重
企业员工构成越来越具有高智力、高学历的特点，高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。
5.2积极与员工进行持续不断沟通
企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。现在企业的员工大多不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，我们在实践中，建立了公司上下正式的员工沟通渠道，快速准确传达信息，以期通过逐步建立更加民主的环境机制。
5.3创造以创新为特征的宽松的企业氛围
我们积极推进支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。
国有企业要想在竞争中保持持续不断的动力，只有依靠企业中的员工充分发挥自身的潜能创造和企业目标一致的价值，而只有建立了真正有效的激励机制，保证激励过程的良性循环，实现人尽其才、才尽其用，才能具备不断保持并创造核心竞争力的原动力，才能实现真正的可持续发展。其中，较为有效的手段包括通过改善国有企业的薪酬福利制度，融入激励性的报酬因素，重视对员工内在精神因素的激励，同时建立起一种符合国有企业特点，促进激励机制发挥效用的企业文化，更加关注关键骨干员工激励，这样才能使员工相信他们的努力可以反映到绩效评估中去，自己的努力可以得到回报，高绩效能带来高水平的奖励，并且使他们的多方面的立体化需求得到最大限度的满足，进而实现个人、组织的高绩效。
