分析出社区O2O主要有如下2种失败类型：
1、急功近利型：
大力投入增值业务与互联网企业火拼，急于“抢蛋糕”吗，对于该类公司来说，当看到行业同行享受社区O2O利益的时候，急切希望立刻转型，通过大力投入增值服务来实现新的盈利增长，但过程中也存在一些误区：
(1)不顾自身实际条件大干快上，不善于整合资源。首先，资金投入有限；其次，切入成本较高，没有规模效益，无法实现海量微利，固定成本较高；再次，专业性不够，房企做社区O2O主要还是自己的客服团队、经营团队和信息化团队，缺乏互联网基因，专业性不够。
(2)没有打牢平台基础，难以吸引外部资源长期稳定合作。有的企业希望通过整合外部资源来切入，但由于没有打牢平台基础，没有形成用户粘度和流量规模，也难以吸引外部资源长期合作。首先，没有大规模的住户人数难以形成基本的线下住户流量基础；其次，没有活跃度，难以整合外部垂直服务商。传统物业没有移动互联经验，仅靠交水电费、报修等物业服务低频次消费没有办法保障用户粘性。
(3)没有良好的合作模式，不能优势互补，无法形成社区O2O生态链。首先，平台自身切入点要清晰，不能与外部合作资源形成竞争。其次，要与外部资源形成有效的合作模式，比如优势互补模式或者孵化垂直应用模式，构建社区服务生态圈。最后，平台初期要以扩大流量与扩展商家资源作为主要目标，要有长期投入打算，防止竭泽而渔，避免短期盈利的冲动。
2、本末倒置型
在物业基础服务不牢的情况下，急于“甩包袱”，该类企业传统物业业务入不敷出，急于扭亏为盈，存在以下三大误区：
(1)对增值服务业务抱有美好幻想，对难度估计不足，期望短期赚钱。首先，目前社区O2O行业处于荒漠阶段，增值服务盈利模式尚不成熟。其次，用户消费习惯正在养成，短期指望赚钱不太现实。最后，线上运营难度高，如何让商家和用户对平台形成粘性，需投入大量资源、人力物力去做，非一朝一夕之功。
(2)不重视基础物业服务，没有满足业主对物业的基本管理要求，造成业务对物业的满意度和信任感急剧下降。首先，良好的物业服务是守住物业服务资格和社区入口的基本要求。其次，没有夯实物业服务基础，就难以形成与业主的服务粘度与信任感，后续增值服务的衍生就无从谈起。
(3)自身资源能力不具备获取增值服务收入的条件。首先，要有一定的用户基数，获取流量，有一定的规模是畅想增值服务的前提。其次，要有一定的用户粘性。
综上所述，上述失败类型，归根结底是建设心态、成本投入、服务体系和人才稀缺四大问题，需要引起企业重视。
