组织内部环境主要由组织战略、组织结构、组织文化三个维度构成。以下分别从这三个方面分析组织内部环境对可变薪酬支付力度的影响：
1、战略是组织对外部环境变化的反应，主要分为两类：成本领先和差异化。实施成本领先战略的组织对成本加以严格控制，限制不必要的发明创新和营销，压低销售基本产品的价格。其通过详细的岗位描述与严格的流程控制实现标准化，员工只需要做到基本要求，绩效激励空间有限，薪酬大致倾向由岗位、资历决定，基本薪酬比重很高，可变薪酬支付力度较小；实施差异化竞争战略的企业，其鼓励新产品与服务方式的创新，通过这种方式使自己与竞争对手区别开来，员工被要求不断进取，努力释放自己的潜能，组织倾向激励员工实现有挑战性的目标，通过薪酬激励绩效的空间大，薪酬与绩效联系紧密，支付更为灵活，薪酬结构中可变部分较大。
2、组织结构与战略关系密切，它服务于战略，对可变薪酬支付力度也存在影响。结构接近于机械模型的组织，控制严密，工作专门化与正规化程度高，高度集权化，内部权力距离较大，倾向自上而下的决策方式，员工对工作结果的影响力较小，绩效改善更多依赖上司的领导能力，因而通过员工激励改进绩效空间有限，可变薪酬实施受到限制。结构接近于有机模型的组织，内部权力距离较小，强调参与式管理，员工得到更大限度的授权，对绩效改进承担更多责任，主要通过激励而非控制员工产生高绩效，因而可变薪酬支付力度较大。
3、组织文化是组织成员的共同价值观，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织成员价值观的两个维度对可变薪酬支付力度产生影响：个体差异认可性、创新与冒险程度。假设个体付出同样的努力，并有着同等机会，组织认为个体绩效存在差别可能性越大，则组织文化的个体差异认可性越高，激励存在的空间越大，从而与之匹配的可变薪酬支付力度也越大：组织文化越鼓励创新、冒险，其为员工屏蔽外部风险的可能性越小，促使员工挑战不确定性，这就势必要求薪酬制度存在较大利益诱导机制，因而可变薪酬支付力度相对较大。
通过辨认组织特征，可以明确组织的激励空间，从而为确定可变薪酬支付力度的范围奠定基础。比如，“华为”与“中兴”，同为国内IT巨头，市场规模、业绩相当，然而其组织内部环境却存在差异。虽然在国内市场与跨国公司竞争时都采取的是低成本战略，但是相对而言，华为以“狼性”文化著称，突出个体作用，采取有机组织结构，文化上的认可差异性：而中兴则更奉行“中庸之道”，组织结构有着国企“机械”色彩，文化上更认同平均主义。故而，华为处于激励空间“大”，而中兴则是“中”。华为在早期对于普通研发人员基本奉行基本工资：奖金：股权激励为1：1：1，可变薪酬支付力度为66.6％；而此时的中兴研发人员可变薪酬支付力度大致为25％～30％，而且没有股权激励。
