一、案例分析一（50分）
丰田汽车用的零部件，有2/3是从公司外的厂家采购的，供应商达6000多家，品种多达6万多种。尽管供货网复杂庞大，但丰田把它管理得井井有条。
丰田与供应商建立了融洽的伙伴关系，始终坚持让供应商尽早参与新型汽车的设计过程，征求供应商对降低成本、技术革新等各方面的意见和建议。因此，丰田总是能比其他公司更早地发现新材料、新技术和新零部件。
1991年，丰田实施了一项"供应商成本降低"计划，这使得它在完善与供应商的关系方面又迈出了一大步。这项计划的目的很明确：一般来说，汽车制造公司会采用挤占供应商边际利润的方法来达到降低自身成本的目的，而丰田则与供应商一起研究如何降低零部件的成本。对于供应商的建议，即使是很小的建议，只要提倡科学、合理，他们都认真采纳。丰田由此而节省的开支达30亿美元，供应商也获得相当的收益。
为了进一步加强与供应商之间的密切合作，达到共同发展的目的，丰田还指定某些供应商为组长，组长的职责就是监督相关供应商设计、制造出来的零部件。这些措施使丰田节约了巨大的管理费用，提高了经济效益。
试结合以上案例，回答下面的问题：
1、如何理解供应商伙伴关系的含义？
2、简述如何建立供应商伙伴关系。
3、与供应商建立伙伴关系有什么意义？
二、案例分析二（50分）
近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克•亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。
问题：
1、分析库存的利与弊。
2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。
