项目制度的建立不是把日常工作“项目化”，而是应该在于规范公司内部对项目实施的管理制度，提高项目实施的成功率（具体而言，有经济成果、客户满意度等等考量因素）。项目工作与日常工作还是有比较大的区别的。
正常来讲，项目工作是一个以目标为导向的不可重复的阶段性工作，凡是可以重复操作的工作就不再是项目工作，而是日常工作了；可以这么理解，项目工作是开拓性的工作，把一个新的工作做好、做顺，不再出现较大的变化之后，就可以转化为日常工作，交给特定的部门或团队去完成；日常工作更多是流程性的工作，每个日常工作基本上不会有太大的变化，来来去去基本上就那些内容，即使有变化也不大。
项目工作不可能取代日常工作的，但有可能是在某些公司里，大部分工作都是项目工作（除了一般的财务、人事管理等工作），这就是项目型公司。公司主体业务就是获得并实施项目，每个项目的内容、范围、时间要求、质量要求、成本要求等等都有所不同，用项目管理的方法来实施这些项目是比较合适的。比较典型的就是某些实施公司，如建筑设计公司，其中的每个设计都是一个相对独立的项目（针对不同客户）；而市场调研公司与建设设计公司相似。如楼主所言，估计楼主所在的公司很可能就是项目型公司。想要了解项目型公司与普通公司的差别，可以学习一些关于组织机构理论和项目管理理论，这些知识对普通公司、项目型公司都有描述，就不在此复述了。
就楼主举例的市场部工作而言，所做的市场调研工作可以是日常工作，也可以是项目工作，可以通过工作目标的熟悉度来判断：若市场调研工作具有明确的目标、范围、时间、质量、成本等要求，且以前还没有做过或做过但过程尚未完全稳定的，那么就可以把它看作一个项目，采用项目管理的方法来做；若有明确目标但目标属已完成过或日常经营性目标的话，那么就可以把它看作日常工作。日常工作在加入项目组后成为项目工作，这很常见，但具体的工作目标肯定会存在差异这需要个人经验来进行判断，很难通过简单地描述就能够说清楚。
至于楼主所说的KPI考核，属比较抽象的指标，而不会涉及到这么细、这么具体的工作，它会考虑到如工作成果（工作内容、工作成绩或效果、对公司经营的贡献等）、工作态度、个人能力提升、人际关系等等这样的指标，而不会考虑具体某个项目中个人的贡献，或者日常工作中具体某项工作的成绩。项目中个人贡献的考核一般是项目考核的内容，最终将反映到KPI考核的结果中。
