兄弟，你这个问题我查了20多分钟都没能找到合适的，估计你得自己想办法了，有一点资料，你看看能不能找到几句有用的：家电连锁竞开旗舰店的现状与出路汉彬洲咨询就目前家电零售企业竞相开设旗舰店的现象进行了探讨与研究，旗舰店之争已进入非理性状态，企业对旗舰店的定位与经营策略缺乏清晰的规划，导致大部分旗舰店仅仅是普通门店的简单放大，而不能从品类，服务，购物环境等方面成为标杆为企业创造应有的价值。汉彬洲认为旗舰店之争将为中国家电连锁零售行业的业态细分与优化带来契机，因此建议零售商可以结合自身的优劣势有效规划门店网络及业态，将门店区分为旗舰店，普通店及主题店三类，以适应不同的市场与消费需求，建立企业的竞争力。2005年连锁家电零售企业基本完成对一二级城市的布点，在积极向三四级城市拓展的同时，零售商们展开了一场竞开旗舰店的商战。商家纷纷宣称各自未来的开店计划：就是要在一二级城市中频繁开设面积超过1万平米的大店，他们称之为旗舰店。战火从北京、南京、上海一直蔓延到成都、天津、深圳等城市。苏宁发布的家电旗舰店四大标准则使得战争持续升温，引起零售商，制造商及更多相关人员展开对旗舰店的讨论，在这样一片热闹声中，我们看到，行业关于旗舰店的战争已进入非理性阶段，从业者们亟需当机立断刹住这股浮躁之风，整理思路，认真考虑到底什么是旗舰店，对于家电零售行业而言旗舰店的作用与意义何在?带着这样的问题，汉彬洲咨询对家电企业竞开旗舰店的现象进行了深入的研究家电旗舰店竞争现状以及产生的影响家电连锁零售行业当前的旗舰店竞争具有数量增长快，密集度高，面积越来越大等特点。旗舰店的概念从2003年年底现身家电连锁零售业后，开设旗舰店成为竞争的手段之一，在短短2年间，旗舰店数量迅速上升，2005年成为业界热点。据不完全统计，截止2005年11月为止，国美、苏宁及永乐三大零售商开设的旗舰店已超过50家，北京以总数10家(仅包括国美、苏宁、永乐三大零售商)的绝对值占据城市旗舰店密度之榜首，如果再加上大中的旗舰店，四大家电零售商在北京的旗舰店数量占总店数的10%以上。而各大零售商在宣布未来开店计划时纷纷将旗舰店作为重要的门店模式，以永乐电器为例，未来1年内永乐在北京将开设6-8家万米以上的大店，5年内将达到40家，开大店似乎已经成为家电零售业的一种趋势，预计旗舰店的开设速度还将加快，数量持续上升。由于优质商圈网点资源稀缺，零售商在选择旗舰店店址时，目标往往过于集中，导致同一商圈同时出现各大零售商的旗舰店招牌，密集程度非常之高。例如南京的新街口商圈内同时出现了国美，苏宁及永乐的旗舰店，再加上五星电器新街口店，店店相距不过百米之遥。深圳华强北短短数百米的商业街上齐聚三大零售商的旗舰店以及顺电第一店，竞争的激烈程度可见一斑，并且这样的局面将随着家电零售竞争的激化而持续。同时，商家为在这场旗舰店竞争中凸现优势，店的面积越开越大，由10000平米到15000，18000平米，国美更是开出了号称国美亚洲第一店的北京安贞店，面积达20000平米，国美也宣称2006年将开设8家20000平米的卖场。面积超大成为企业宣传吸引消费者的卖点，旗舰店的竞争走入了简单的面积之争。那么旗舰店与普通店到底有何不同呢?汉彬洲咨询以上海苏宁电器长宁店为例，对旗舰店与普通店进行了对比。从消费者的角度来看，旗舰店与普通店最直接的不同首先是面积。苏宁普通店的面积通常在4000到6000平米左右，而长宁店的总面积达到了18000平米，是普通店的3倍多。店内由于面积较大，整体环境相对优于普通店，各品牌展台布局相对比较有序，通道比普通店宽近1倍，因此消费者在旗舰店购物，不会因为人多通道窄而显得拥挤不堪，影响购物体验。同时也是由于面积较大的的原因，商品品类更多，除了普通店里销售的冰洗、数码、通讯、白小、空调、音响、电视、碟机等，在苏宁的长宁旗舰店里，还看到了按摩椅，家居用品及建材类商品，包括保温器皿、锅、水槽、龙头、护眼灯等。而品牌也增多了，例如小家电类商品有苏泊尔、红心、虎牌、九维、Zippo等这些平时家电零售店不常见的品牌。这些品牌都以专柜形式展示自己的系列产品。对经营者而言，旗舰店与普通店差异在于：运营费用及管理费用上升导致成本上升。苏宁财务报表显示，2005年上半年营业费用占比对比去年同期上涨了27.7%，主要是由于经营场所及规模的扩大导致相关租赁费用，人员费用，广告费用及装修费用支出大幅度增长。租赁费用: 据称苏宁长宁店的年租金为3000万元，如果以苏宁宣布的8亿元的销售目标来计算，则租金占销售额比达到3.8%，是目前苏宁其他门店租金占比平均值的2倍，而考虑到中山公园商圈家电零售的竞争激烈程度(街对面就是6000平米面积创造6亿元销售收入的国美长宁店)，相信8亿元的实现对于苏宁长宁店也是不小的挑战。广促费用：既然是旗舰店，公司对于广告促销方面的投入力度也必定会大于普通店。苏宁通常的广促费用投入是销售额的1.5%，按照8亿元销售预算提取则为1200万元，苏宁长宁店开业时宣布的促销专款为2000万元，远远超过这一数字，达到了销售额的2.5%，假设这2000万元全部投入并且未分摊给供应商， 那么可以肯定该旗舰店的广促费用对比普通店要高出近1%。从企业运营效率的角度来看，由于旗舰店品牌增多以及品牌展区面积扩大，为了保证丰满的陈列效果，必须增加出样数量，这会出现两个现象：单品数量增加，商品重复出样。苏宁长宁店的海尔冰箱的出样总数为31台，其中重复出样的型号有两款，仅是因为颜色不同，样机陈列了5台。同样的问题在其他很多品牌都可以看到。对于消费者而言，这样的做法应该是更受欢迎的，因为在普通店里，他们只能看到其中的一种颜色，然后在促销员的描述下看着产品宣传彩页来想象其他的颜色，然而对于企业而言，这样的重复出样使得旗舰店店的样机资金占用远远高于普通店，而样机损耗的机率也同比增加，同时由于单品增加，零售商的库存储备增加，库存资金占有比率上升，零售商的管理成本也相应增加。对供应商而言，旗舰店与普通店的差异可以从正负两方面来看：一方面供应商能够有机会让自己的品牌有更大的面积展示更多单品。过去供应商经常为了扩大自己的展厅(台)面积增加更多单品陈列而与零售商进行拉锯式的谈判，旗舰店的开设使品牌获得更大面积展示产品成为可能。一些大品牌甚至可以与零售商合作以店中店的形式在零售商的旗舰店里设立自己的品牌旗舰店，例如设在苏宁长宁店里的索尼SIS (Sony In Suning) 数码概念店和松下数码体验专厅，在这些概念店/体验店中，消费者有机会接触到品牌最新的产品，制造商通过形象店的建设可以全面展示品牌系列产品，提高成交机会，使得单柜产出高于普通店。旗舰店还能够为一些小品牌供应商提供产品展示机会，通过零售商品牌推广自己的产品品牌。例如很少在普通店出现的红心电器得以在苏宁长宁店以专柜形式展示系列产品。同时旗舰店使得一些新品牌有机会进入零售商的价值链。例如在苏宁长宁店中消费者可以看到去年开始开拓国内市场的立邦牌小家电产品。该品牌过去一直为欧美国家知名品牌生产OEM产品，贴牌产品占据美国30%小家电市场，但由于进入国内市场较晚，零售网点铺货较困难，而旗舰店的面积大优势使得这样的新进入品牌得以以较大的形象专柜进入展示产品，让消费者有更多品牌与商品选择，也为制造商提供了发展的机会。但是从另一方面来看，零售商开设旗舰店会从一定程度加重供应商的负担。最直接的就是供应商支付给零售商的各式费用上升了，据业内人士反映，根据不同品牌在旗舰店的位置及面积，供应商每年支付给旗舰店的费用是普通店的2到3倍。此外，旗舰店的展台制作费用，促销人员及促销费用投入都会因为零售商的要求提高而增加。一些中小品牌供应商会因为资金投入与产出的压力而无法跟上零售商开大店的步伐。旗舰店之争使得整个家电零售行业走向非理智的竞争，由于对手开所以不得不开，企业为了开旗舰店而开旗舰店，开设的时候并没有对旗舰店进行清晰的定位与规划，于是面积大变优势为劣势，零售商为填充巨大的店内面积，不得不引进一些普通店内并不销售的产品，例如Zippo打火机，九维护眼灯等，这些品牌被夹杂在众多的小家电柜台中，显得有些突兀，如果说这是零售商对品类创新的一种尝试，那么我们不得不断言，这样的尝试因为缺乏系统的规划而显得过于盲目。另外企业往往对于开设旗舰店的物业有着更高的要求，通常会不惜重金选择优质商圈的商业网点，于是零售商们对商用物业的争夺愈发激烈，使得行业的物业租赁费用标准不断上升，无形中使得地产商从中获益，而企业自身的营业成本持续上升。据称，苏宁长宁店的物业谈判持续了5年之久，最后以3000万元的代价取得该物业的租赁使用权，而5年前该物业的租赁报价仅为1000万元，由于国美，永乐与苏宁三家的竞争使得该物业租金上涨了3倍，业内人士称，目前上海类似地段面积在15000平米以上的物业通常的租赁价格为3元/平米/天， 而苏宁长宁店则达到了4.57元/平米/天。企业为何要开设旗舰店?家电连锁零售企业开设旗舰店是基于什么样的考虑呢?汉彬洲咨询分析总结，认为主要有三方面的原因:首先，零售商希望籍着旗舰店的招牌最大程度吸引商圈覆盖范围内的消费者，提高客流及成交量，提升门店运作效益，同时提高竞争对手的进入难度经过前期疯狂的开店扩张，各大家电零售商在一二级城市中的商业布点已完成，企业经营者面临的扩展规模以及整体业绩增长的压力却从未停止，然而在这些城市中开发更多的优质新店店址已经非常困难，在这样的前提下，企业不得不从面的建设转向点的建设，从提高单店的销售规模入手改善单店盈利能力，提升整体运作效益。同时由于家电零售店“扎堆”现象严重，商圈辐射范围重叠，加上零售店商品与服务的同质化，使得家电商们广告战打的轰轰烈烈却总是局限在简单的价格竞争层面，在经过了两三年的价格战后，制造商的利润空间不断压缩，整体价格透明度也越来越高，同一商圈内不同零售商的价格已基本持平，在单店竞争已无价格优势的前提下，企业开始尝试设立旗舰店，试图通过扩大营业面积，增加品牌和品种，改善服务等手段，最大程度吸引同一商圈覆盖范围内的消费者，以期增加客流提高成交量，达到提升运作效益的目的。另外，零售店选址往往集中在有限的几个商圈，先进入的企业开设旗舰店能够提高同一商圈范围内新的竞争对手的进入壁垒。因此我们也可以说旗舰店的出现是家电连锁企业从简单的数量扩张过渡到提升门店运作效益的必然产物。其次，企业开设旗舰店是为了满足消费者对购物环境，商品品种，购物体验以及服务等条件的需要，并通过旗舰店争夺高端消费群体。经过家电零售商们前期激励的价格竞争，家电的价格已接近底线并且竞争对手之间的价格已相当透明，各大零售商均能满足消费者对于低价的需求，由此，低价格已不再是竞争的王牌而是成为基本参赛条件，在同一商圈内，零售商们给出的关于大部分敏感商品的价格如同事先商量过一般惊人的一致。当消费者对于价格这一基本需求被充分满足后，其他一些非价格因素开始被发掘，例如消费者的整体购物体验，包括对良好购物环境的需求，齐全的商品品牌及品种选择的需求，专业与细致的服务需求等。特别是一些消费能力较强的高端消费群体。就商业规律而言，这些非价格因素对消费者选择商家起到的作用将会越来越重要，因此零售商们越来越重视对这些非价格因素优势的建设，建立旗舰店无疑是履行这一经营策略最有效的方法，旗舰店有足够大的面积，可以提供更宽敞舒适的购物环境，增加更多的商品品牌及品种，并有条件设置专门的视听室、体验室等从而提供更加专业与贴身的服务，通过差异化的购物体验吸引高端消费群体，争夺优质客户。最后，在日趋激烈的竞争中，企业开始注重对企业品牌的建设，建立旗舰店成为企业提升企业形象和影响力的重要手段。具有一个消费者认可的企业品牌是企业成功的一个重要因素，所以成功的企业在发展的过程也会注重树立其企业及产品的品牌形象，加强品牌价值，例如沃尔玛、联邦快递等。家电零售商们在经过圈地与资本积累的初期扩张阶段后，随着行业竞争的日益加剧以及家电连锁企业的不断壮大，企业迫切需要建立自身品牌，在消费者心中树立优于竞争对手的品牌价值，从而吸引顾客，建立顾客对企业的忠诚度。另一方面，随着三大家电连锁企业分别在境外及境内的上市，他们也急需加强投资者及公司股东对企业的信心。这种信心除了建立在良好的财务结果外，很大程度也是基于对企业品牌价值的认可。于是开设在商业旺区，面积巨大，品类齐全的旗舰店就成为企业进行品牌建设的前沿阵地。这些旗舰店通过大量的宣传投入，成为媒体的焦点，从而吸引消费者注意和光顾，通过为消费者营造与众不同的购物体验向消费者传递其品牌价值从而在消费者心中树立企业的品牌形象。那么我们究竟应该如何理智的看待旗舰店呢?首先让我们来看看到底什么是旗舰店。旗舰店的定义：国外的零售网站把旗舰店定义为：连锁集团内的领头门店，通常拥有最大的营业面积和最齐全的商品品种，并且是作为其他门店的样板及标杆。由商务部牵头的《专业家电卖场经营规范(草案)》把家电连锁的旗舰店定义为：“营业面积在6000平方米以上、经营品种在10000种以上的专业卖场”。而各零售商也有自己的一套标准，例如苏宁提出的旗舰店标准包括四个方面：“超大规模的停车场，数量在1000个以上，经营面积在10000㎡以上，与国际知名连锁品牌一体化，形成家居mall，各类产品布局合理”。汉彬洲咨询认为，家电连锁零售旗舰店应具备以下条件：营业面积在8000平方米以上，拥有300个以上停车位，经营品种齐全，能够为消费者提供宽敞舒适的购物环境及周到体贴的服务，是企业的样板和标杆。汉彬洲咨询认为，旗舰店的作用除了能够为企业树立品牌形象，吸引客流外，还包括：第一，旗舰店应该是企业的创新试验基地。目前的家电零售店在经营模式上几乎完全相同，同样的品类布局，同样的品牌展示形式，同样的促销员导购制，对消费者而言，走进国美的门店和走进苏宁的门店几乎没有差异，企业经营模式及商品结构的同质化导致行业竞争激烈，当行业利润率不断下降，制造商的利润空间被压缩到极致时，单纯的价格战已不能为企业带来更多的优势， 零售商必须突破现有的经营模式，建立企业真正的核心竞争力以超过竞争对手，于是对业务创新的探索成为企业关注的焦点。旗舰店由于具有面积大，客流多的优势，为企业提供了创新尝试的条件。企业可以在旗舰店进行经营模式，营销方式，品类与布局以及服务等方面的创新测试，而后向其他门店推广实施。例如零售商可尝试门店经营方式的创新，例如是否可以在店内改变布局形式，设立家庭情景模拟陈列专厅，以样板房的形式展示家电，让消费者进行情景体验。旗舰店还可以进行一些新品类的尝试。零售商应该认真进行消费者分析，找到消费者购买电器时可能会感兴趣的相关品类，将这些品类引进旗舰店进行试销。顺电已经开始将高档家居用品作为重要品类引入自己的家电卖场，这对于其他的零售商应该具有很好的借鉴意义。另外在进行品类创新尝试时，零售商需要注意消费者告知方式，汉彬洲咨询认为旗舰店可以开辟专门的区域用于进行新品类的销售尝试，通过集中展示新品类的方式提醒消费者的注意力，从而达到最佳的测试效果。如果苏宁长宁店在店内设立一个新品类专区，将Zippo打火机，虎牌保温器皿，以及其他一些高档家居用品例如厨房器皿，浴室配件集中陈列，对消费者的告知度将远远高于目前的零星展示方式。企业可以在旗舰店进行一些营销方式的创新。例如旗舰店应该能够成为新潮家电产品展示的领先者，企业可以尝试将旗舰店做为新品发布中心，联合制造商在旗舰店开辟新品展示专区，专门陈列最新的家电产品，让消费者及时接收到家电时尚的流行趋势，在消费者心中树立时尚前沿的家电领航者的形象。另外，品类潜力的开发也可以在旗舰店进行测试。例如消费潜力巨大的数码类产品。过去这类产品的主要销售份额一直被数码城所占有，家电零售商一直保持着对此类商品关注，但普通门店的面积条件却无法有效满足数码产品的陈列需求，旗舰店将为商家大力发展这样一些潜力品类提供保证。例如苏宁在上海长宁路旗舰店提出“数字生活?梦想?家”的概念，并规划出较大的营业面积陈列数码类产品，为进一步发展数字类产品创造了机会。零售的竞争是对消费者的竞争，因此满足消费者的需要应该成为零售商取得竞争优势首要关注的问题，服务的差异化也将是企业能够区别于竞争对手的重要手段。家电零售旗舰店应该领导服务模式的创新，成为企业顾客服务的样板与标杆，为消费者提供最佳的购物体验，例如对购买套餐的顾客实行由专业电器顾问全程陪同购物，在充分了解顾客品牌需求，费用预算，功能需求，室内面积的基础上，以家电专家的身份向顾客推荐相应的商品并进行详细的介绍。例如是否可以在店内设立一些顾客休息区域，提供免费的茶水供消费者购物过程中短暂休息。又或者旗舰店是否可以学习宜家的方法，在店内设立儿童乐园，提供儿童临时托管服务，让携带儿童的顾客能够放心轻松的购物。另外零售商还可以考虑在旗舰店开设家电产品延伸服务，例如在旗舰店设立家电医院，提供有偿的家电维修服务。苏宁长宁店与中国移动通信的合作就是一个很好的尝试，消费者可以在购买手机的同时体验图铃下载、彩铃制作等增值服务。第二，旗舰店应该作为企业的员工培训基地由于旗舰店在顾客服务，店内布局与环境以及管理方法方面都会优于普通门店，成为企业的标杆，旗舰店员工的整体素质与专业水平应该能够代表企业的最高水平，因此企业可以将旗舰店作为员工的培训基地，包括新员工的专业基础与顾客服务教育以及持续的员工个人职业水平提升与发展。旗舰店的优秀员工可以作为教练，对受训员工进行商品专业知识，顾客服务等现场管理的实地模拟演练培训。以便旗舰店的优秀管理模式有效向其他门店推广，从而起到提升企业整体运作水平的作用。企业应该理性的看待旗舰店，能够有计划的开设旗舰店以及规划旗舰店与现有门店的未来。随着旗舰店竞争的发展，汉彬洲建议家电零售商可以重新规划门店网络，形成企业内部互补的门店业态，可能的选择包括旗舰店，普通店以及主题店三类。旗舰店：面积在8000平米以上，经营最全的品类品牌以及商品，全面满足消费者一站购齐的需要。店堂明亮整洁，店内购物环境宽敞舒适，经常有创新品类品牌或者最新上市的商品展示与销售，能够让消费者了解到最新的家电流行趋势，为消费者提供最佳的购物体验。在一级城市旗舰店成为企业未来开店的主要业态，并有选择的在部分经济发达的二级城市开设。短期内三、四级城市以及农村市场不适宜开设旗舰店。普通店: 经营品类齐全，品牌与商品则是经过选择后的畅销品，基本满足消费者一站购齐的需要。店内通道较宽敞无拥挤感，一级及经济发达的二级城市的普通店面积应达到6000-8000左右，其他二级城市以及三、四级城市的面积在4000-6000平米左右。主题店: 可分为产品主题店及消费者主题店。产品主题店专门销售某一类产品，分别满足消费者的某一类家电产品需求。例如数码产品专卖，精品小家电专卖，影音设备专卖，手机专卖等。店内营造轻松休闲的购物环境，店内布局紧凑但不拥挤，产品陈列可体现个性。此类门店可在一二级城市开设，三四级城市中有选择的开设部分产品主题店，例如手机专卖店。消费者主题店则针对不同的细分消费群，例如学生，例如高收入高消费人群等。门店根据目标消费者的特点选择经营品类，例如针对学生的门店可开在大学园区附近，选择销售价格较低的数码产品、手机、部分小家电等。针对高消费人群的门店则应开在核心商业区或商务区，销售代表时尚潮流的高端进口家电产品，店内装修豪华，环境优雅，主要开在一级城市中。主题店的面积根据主题的不同而不同， 大致应在2000-4000平米之间。零售商可以基于上述的三种门店业态类型，对企业整体的门店网络进行规划定位，特别是一级城市中的门店，避免门店覆盖范围重叠，内部竞争的现象，利用不同的业态定位形成合理互补的门店网络。例如现有的部分面积过小，店内环境过于拥挤嘈杂的门店可考虑改为主题店，而面积与地理位置条件较优越的可改造为旗舰店。家电零售的竞争已经到了必须另谋出路以取得领先优势的时候，零售商亟需从长远出发，站在行业领先者的角度理性的选择企业的竞争模式以获得持续的发展。其他参考资料：http://baike.baidu.com/view/1026.htmhttp://mil.eastday.com/eastday/dfly/node20610/node20611/node20612/userobject1ai1254362.html
