1．企业的最本质要素是企业的生产活动要获取利润。(√)
2．个人独资企业的投资人对企业债务承担无限责任。(√)
3．推动和制约企业发展的根本因素是人的观念。(×)
4．个人独资企业的投资人可以是自然人、法人或者其他组织。(×)
5．股份有限公司出资人对企业债务承担无限责任。(×)
6．张某与杨某合伙设立的酒吧适用《合伙企业法》。(√)
7．工厂制度的建立标志着企业的真正形成。(√)
二、选择题（请选择正确答案，注意：下列题目含多项选择题）
1．管理者的作用主要体现在（ABC）A.人际管理B.信息管理
C.决策制定D.现场指导
2．下面几项工作中，属于企业管理基础工作的是(ABCDE)
A.标准化工作B.定额工作和计量工作
C.信息工作D.建立以责任制为核心的规章制度
E.职工技术业务培训工作
3．持续控制的方法包括有自我控制、集体控制和（C） A.管理信息系统 B.预算控制
C.政策程序控制 D.个人观察
4．目标的作用有（ABCD
）A.指明管理方向B.激发成员潜力C.提高管理成效
D.完善管理基础E.健全管理体制
D.从外延式管理到内涵式管理
5．下列哪些属于法约尔的14条原则（ABCDE）
A.分工B.公平、报酬C.集权与分权
D.个体利益服从整体利益E.等级层次
6．赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类(CD)
A.满意因素 B.不满意因素
C.保健因素 D.激励因素
7．内容型激励理论包括(BD)
A.期望理论B.需求层次理论C.公平理论
D.双因素理论E.激励需求理论
8.巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，都包含三个基本要素，即：协作的意愿（BC）
A.必要的权威 B.共同的目标
C.信息沟通 D.足够的诱因
三、简述题：(本题共4小题，每小题5分，共20分)
1．组织设计的基本要求和原则。
答．(1)有利于实现组织目标的原则。
(2)整体协调的原则。
(3)突出重点的原则。
(4)因事设职的原则。
(5)权责结合的原则。
(6)规范标准化和制度化的原则。
2．组织职位设计的主要方法有哪些?
答．(1)职位的分类设计；
(2)职位的广度扩大设计；
(3)职位的深度拓进设计；
(4)职位的工作团体设计。
四、案例分析
杜邦公司的组织结构变革
在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“恺撒型经营管理”。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。控全局
正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一种集团式经营的管理体制。
集团式经营最主要的特点是建立了执行委员会，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营管理者年龄大多在40岁上下。此外，杜邦公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。
可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织没有弹性，对市场需求的变化缺乏适应力。
杜邦公司经过周密的分析，提出一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应市场需要而变化。
20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到难题，许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，可以说是四面楚歌，危机重重。为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制下，最高领导层分别设立办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“‘三驾马车式’的组织体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”。
1．根据上述案例回答下列问题(本题共5小题，每小题4分，共20分)：
（1）杜邦公司组织结构变革的实践表明(D)。
A．管理具有两重性B．管理具有目标性
C．管理具有组织性D．管理具有创新性
（2）19世纪杜邦公司的个人决策式经营说明其组织发展处于的阶段是(A)。
A．创业阶段B．职能扩展和分权阶段
C．参谋激增阶段D．协调和规范阶段
（3）在杜邦公司的集团式经营管理体制中，确定和划分不同管理部门的基本标准是(B)。
A．区域B．职能
C．行业和产品D．服务对象
（4）杜邦公司多分部的组织结构属于(C)。
A．部门直线组织结构形式．B．直线职能制组织结构形式
C．事业部制组织结构形式D．纯粹职能制组织结构形式
（5）亨利的领导风格是(A)。
A．专制独裁式B．开明专制式
C．协商式D．参与式
