零售业薪资构成与工资计算方法
一、公司薪资构成
工资=基本工资+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金
中层以上管理人员享有年薪制。
各层级年薪与工资水平从四个方面综合考虑核定：岗位价值评价；素质技能评价；市场人员供求状况；绩效评估。
不同岗位依据的原则各有侧重：行政职能部门主要按岗位价值评价、素质技能评价、市场人员供求状况确定；利润部门管理岗位主要按绩效状况、对企业的贡献度大小、管理难度来确定；技术维修工人增设技术层级划分，不同层级增加技术等级工资；营业员主体是基本工资、提成工资。
二、高管经理（利润部门负责人）工资核定
让管理者的收入与业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使企业的战略目标得到保证。
为体现公平性，高层经理的薪级主要根据各部门在企业发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同，核定不同的职位系数，以系数来划分并确定经营管理人员的薪级图。
计算公式为（以下项目选择与权重可由公司根据企业特点自行选择）：系数=产值占比×35%+利润占比×35%+员工数占比×10%+费用额占比×10%+分摊费用×10%。
备注：
1、以上数字可按过去三年财务数据平均，用占比计算更为科学和稳定。
2、同岗位副职按正职薪酬的25%（10%）下调，每一层级间下调10%。
3、各部门协理、助理、各连锁店副店、便民店店长由于占比较小，即贡献度小，不享有年薪，但享有较高的部门利润超额奖。
4、年薪浮动部分的发放依据《绩效考核表》确定，如果公司安排的当年工作任务和经济指标全部完成，享受全部年薪；未完成者按差额比例由浮动年薪奖金中按未完成比例扣除。
5、超额完成全年计划者，除得到全额年薪外，还享有利润提成奖。由于利润提成很大程度上取决于计划指标的高低，计划指标的设定又与每个人的薪酬有直接关系，由此需要慎重设定来保持其公平性。建议公司使用“HU理论”共同设定计划，以激发经营者的承诺，改变“要我完成”为“我要完成”，避免怨言或在不能完成时找理由推诿责任。
6、经理除得到年薪外，公司按利润超额部分的百分比奖励。利润奖励分配办法：当超额利润较大时，可采取下列（1）的奖励办法；当超额利润较小，不足以形成激励效果时，采取（2）奖励办法，如下：（1）超额奖给副总、经理、柜组、员工，以加强部门内人员的合作，平抑员工间业绩竞争，避免只考虑个人绩效所产生的内部不良竞争、不合作情况发生。同时可使部门自动约束用人情况，避免超员超编，假设比例：1-2级：30%、25%、45%；3-5级：40%、20%、40%；6级：60%、10%、30%。（2）超额利润只奖给副总、经理，具体为：超额完成利润指标20％（含20％）以下的，按超额部分的30％奖励部门领导班子；超额完成利润20％--30％（含30％）的，按超额部分的40％奖励部门领导班子；超额完成利润指标30％（含30％）以上的，按超额部分的50％奖励部门领导班子。
分配办法：超额奖金部分按100%计算，副总得30%，其余部分由部门领导班子分配。经理正副职利润分配按55%、45%分配，部门有三位以上管理人员时，正职高于副职的25%分配，计算方法为：假设副职应得奖金为x，部门副职人数为y，则奖金总金额为h，计算公式：h=x（100+25）%+yx。
7、岗位层级一经确定，薪酬即按层级发放，现月工资发放水平高于层级薪酬者，由年薪浮动部分调整。无年薪者，按岗位层级下调工资，或由奖金中调节至现水平。
三、职能部门工资核定方法
对于职能部门管理人员，主要根据岗位责任大小，综合考虑岗位对人员专业知识、能力工作量、经验、任务复杂性、工作环境条件等要求，以岗位人员的市场供求状况进行排序定级，配置薪酬。
在配置薪酬时主要依据下面几个要素：确定职级要素；利用《职级要素评估表》组织相关人员对不同岗位评分，确定职级图；对岗位职级划分，确定岗位薪酬等级与级幅度；根据级差进行调整合理，做出内部合理的中点薪级，使内部薪资平衡；根据外部市场价格调整，做出内外部合理的中点薪级，使外部工资平衡；确定薪级图。
四、营业员与外贸业务人员工资核定办法
对于经营部门的人员，主要根据绩效情况核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，企业在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期金钱刺激下会产生不良导向，当企业增长缓慢时，一旦拿不到高的报酬，激励效果就会下降，可能导致员工的消极或离职，难以和企业共度低谷，这是需要关注的。
核定业务员计划指标，如果属于自己新开发的客户，按超额净利润的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客户，按产生的超额净利润的10%提取，每季度一次。新业务员由于没有能力完成计划，设定三个月培养期，在此期间付予固定工资，不予提成。
五、各部门薪资计算方法
营业员每月工资=基本保底工资+销售提成+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金；
职能部门每月工资=本岗位工资薪级/20.92×实际工作天数×绩效考核系数-应扣款项+津贴+福利.
