1.未能联系战略经营、资源配置和绩效进行科学的定位
传统的财务职能强调以预算控制技术来管理组织,预算编制的周期很长,在一些经营领域通常要花费6-8个月的时间.尽管业务经理耗费了大量的时间和精力,但预算仍没有将资源配置与总量产出、价值的增加及竞争力联系起来。更为常见的是,资源的配置仅仅反映哪一个人在过去的一年中拥有哪种资源或哪个经理在组织中的权力范围等情况。在传统的以预算为主导的机制中,为了把成本控制在规定的预算水平之内,通常每个月进行一次检查,却很少关心各个成本中心或经营整体对产品或服务的需求变化。
2.未能充分应用现代化的网络、信息技术
许多在20世纪90年代以前装备计算机的公司,既没有将财务管理及交易记录系统有关的其他资源管理和公司经营战略有机结合起来,也没有迎头赶上技术的变化.随着经营环境的改变,已越来越难以进行有效的记录,维护成本也日渐提高,而且难于改造。其结果是许多财务系统或业务过程趋于封闭,要花费大量成本较高的人工进行维护。
一项调查显示,在接受调查的财务人员中,约有83%的人使用记账程序来编制账簿,仅有13%的人使用企业信息系统。目前,超过75%的财务人员认为个人电脑对业务至关重要,45%的业务人员充分利用了便利的网络资源,其余的人则仅仅使用个人电脑来编制账簿及其他一些基本的财务记录。从原始数据的录入到会计报表的编制都要依赖大量的人工,依然是很多公司的标准模式。这些与业务记录和传统职责相联系的会计业务通常要耗费财务部门80%以上的人力资源,仅仅留下20%的资源用于公司增值活动,这无疑阻碍了企业竞争力的提升。
3.“向后看”的财务管理方法
传统财务部门控制的绩效管理系统通常表现出以下特征:强调内部,忽略外部;注重对经营历史的回顾,缺乏对未来的预测;反映的仅仅是经营的职能和结构,而不是经营的过程;注重投入,不注重产出;基于公司变革前的核算方法;强调传统服务导向,忽略价值增加导向。
4.自上而下的控制圈文化
直到20世纪90年代初,大多数公开发行股票的公司仍强调股票价格波动的短期成果,仅仅看重股票价格的提高和年终分红,而不注重长期战略、未来成长和价值创造。这种倾向导致了高级经理基于用传统方法收集来的财务和会计信息进行管理,而这些信息又为下一轮工作制定计划并指导实际工作。这就促使他们通过人为操纵经营过程,诱导消费者来达到自己的目标。
