学术理论界一般采用wright和Mcmanhan于1992年在《管理》的论文中
给出的定义:战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性
和适应性相结合的人力资源管理，是指组织为了达到目标，有计划地部署和
管理人力资源各种活动的模式。即为企业能够实现目标所进行和所采取的一
第1章绪论
系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为(Storey，1992)。
这个定义突出了人力资源战略管理的四个基本内涵和特征:(1)人力资源的重
要性。企业拥有的人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源
(strategieHumanResourees，sHR)是指在企业的人力资源系统中，具有
某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处
于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源:相对于一般性人
力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替
代性。(2)人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人
力资源管理政策、实践以及方法、手段等管理行为是系统的。(3)人力资源管
理的战略性。也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业
的发展战略契合，“横向契合”，是指整个人力资源管理系统各组成部分或要
素相互之间的契合。(4)人力资源管理的目标导向性，人力资源战略管理通过
组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
在战略人力资源管理定义所确立的研究平台上，学者们就特定的内容进
行理论或实证研究，不断扩大和发展着这一领域的知识体系。亨德里和佩蒂
格鲁主要关注环境因素与人力资源管理政策间的关系，把人力资源管理政策
视为因变量，讨论其如何更好地适应外部环境。舒勒和杰克逊针对波特的三
种一般竞争战略，提出与之相联系的人力资源管理战略，强调每一种不同的
竞争战略需要不同的人力资源管理政策组合。德利瑞和多蒂列举出具有战略
性的人力资源管理工作，其中包括:内部职业机会、正规培训系统、结果导
向的评估、利润共享、雇佣保证、员工参与和工作描述。更多的研究者则关
心各种人力资源管理实践与企业绩效间的关系，并认为这一关系对企业的生
存与发展是至关重要的，因而这一关系是战略性的[44]。
从根本上讲，战略人力资源管理 (sHRM)领域主要着眼于提升企业竞
争力，也就是如何通过人力资源管理体系来构建企业核心能力，提高企业绩
效的问题。国内外关于战略人力资源管理的理论研究主要集中在三个方面:
一是人力资源管理与企业竞争优势的关系，即竞争优势的来源问题，主要研
究人力资源管理能否给企业带来竞争优势;二是人力资源管理与企业绩效的
关系，即人力资源管理对于企业绩效的影响，侧重于影响有多大，通过什么
样的中间机制发生作用;三是人力资源管理的内外契合，也就是人力资源管
理系统内部以及人力资源管理系统与企业战略的契合，这种契合的协同作用
是否存在，以及对于企业的绩效是否有影响。本部分将重点介绍这三个研究
方向的研究现状，并指出目前研究的不足。
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1.3.1国外研究的现状综述
目前，国外关于战略人力资源管理的研究成果主要集中在三个方面:人
力资源与竞争优势、人力资源管理与企业绩效、人力资源管理的契合性。
在“人力资源与竞争优势”研究方向上，研究者需要解决两个层次的问
题。首当其冲的问题就是人力资源是否是企业持久竞争优势的来源。如果能
够揭示人力资源构成持久竞争优势的内在原因，那么第二层面的问题就是人
力资源管理系统能否为企业带来持久的竞争优势。
对于人力资源本身的竞争优势问题的研究是在Barney(1991)提出的竞
争优势分析框架基础上展开的。Barney(1991)指出，某种资源之所以能成为
竞争优势的源泉，必须满足四个方面的条件。一是必须是稀有资源。也就是
资源不是容易可得的，是专用的，企业拥有的该资源不太可能被其它企业同
时占有。二是不可模仿性。这种资源应该属于意会性知识长期积累的结果，
从而其它企业不可通过短期的努力创造出类似于该企业拥有的资源能力。三
是不可替代性。如果具有可替代性，就不能成为特异性。四是附加价值性。
也就是说，该资源可以给企业带来实际的利益，而不是单纯理论意义上的资
源。
Wright等(1994)对资源要成为竞争优势的四个条件给予了比较充分的
理论说明。
人力资源的附加价值性。围绕该问题的研究主要包括人力资本理论、人
力资源会计理论、效用分析等三个方面(Staffy和Maurer，1988)。人力资
本理论主要是从资本角度研究人力资源拥有的技术、能力、知识等要素给企
业带来的附加价值，并认为劳动者所拥有的技术、能力和知识是企业价值增
值的重要源泉;人力资源会计理论研究的重点是系统化地测试工作人员的资
产价值和劳动者诸多活动对企业资产增值作出多大贡献的问题。效用分析偏
重于以具体的、数字的方式表现人力资源组合、员工态度与行为给企业带来
的附加价值。虽然这三种理论的假定和包含的变量各不相同，但是最终得出
的结论都是一致的:人力资源是能给企业带来价值增值的资源。
人力资源的稀缺性。资源稀缺是任何一个经济社会运行的基本命题。人
力资源区别于其它经济资源的关键在于它是一种异质性资源，也就是说，它
在某个特定的历史阶段中具有边际报酬递增的特性，而其它的资源在一定程
度都具有边际报酬递减的性质。既然人力资源是一种异质性的资源，那么这，
种资源不可能是一种分布广泛的资源，反映在不同的个人身上，存在着数量
第1章绪论
和质量的差异。这种差异表现为个人认知能力(评价个人职务业绩最妥当的
尺度和工具)的有高有低，且呈现正态分布。如果承认认知能力呈现正态分
布，那么能力较高的人力资源只能是稀缺的。许多企业在员工选聘过程中都
把高层次的人力资源作为自己选拔和雇佣的目标，实际上这类人才是稀缺的，
关键是企业能否具有选拔高级人刁‘的体系以及吸引高级人才的魅力。即使某
家企业通过建立适当的选拔体系和企业吸引力雇佣到了能力不凡的员工，竞
争对手就只能雇佣到正态分布上更靠左边的人力资源。总之，高能力的人力
资源是稀缺资源。
人力资源的难以模仿性。依据资源理论的观点，妨碍模仿的主要原因是
路径依赖性和因果关系模糊性，这也适用于对人力资源的分析。企业通过其
历史变迁形成了自己的独特规范和组织标准文化，逐步形成了企业自己的日
常行为准则。这种影响是潜移默化的，是经过长时间的实践与个人之间的磨
合而形成的组织和个人之间的一种心理契约。这种心理契约和行为准则在一
个组织内部看来是很正常的，而对于其它的企业来讲是不可理解的，竞争对
手不可能重复其历史，人力资源的转移是不完全的。同时，作为组织资源的
人力资源，它的作用更多表现为企业意会性的经验、知识和做法。这些经验、
知识与做法是企业员工经过多年的摸索，最终逐步积累而成，对于其它的企
业来讲，要真正理解与掌握，需要投入大量的时间和成本，甚至是不可能的。
另一方面，如果考虑到企业基本上都是以团队方式构建人力资源的，那么人
力资源也就成为企业业绩因果关系不明确的直接原因了。因为在团队生产中，
不同类型人力资源究竟对企业发挥了什么作用很难发现。比如，日本制造业
竞争力较高，是因为生产现场蓝领员工的劳动生产率高，还是因为灵活的生
产方式，以及因为管理者更有效地管理了蓝领员工，很难辨别出明确的关系。
人力资源模仿需要花费大量时间和成本使之成为一种特殊的资源。
人力资源的不可替代性。为明确人力资源的不可替代性，我们有必要认
识到人力资源与其它资源的不同点。首先人力资源是一种不易陈腐的资源，
随着人的经验、阅历的增加，其价值就越大，从单个人力资源来说，它的使
用期等于人的寿命。而且，人力资源的价值可以转移到各种技术、市场、商
品等广泛的领域，即使面对新技术所造成的原有技能失效的问题，人力资源
具有学习和创新能力，特有的知识、技能也能够很快地转移到新技术上。此
时的关键问题是，人力资源是否具备灵活地应对技术革新和组织变革的能力。
只有能够灵活地掌握新技术的人力资源才是企业持续竞争优势的源泉，如果
新技术在市场上容易获得，那么就更体现出人力资源的不可替代性。第二，
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人力资源具有专用性。社会分工的细化过程实际上就是人力资源专用性不断
强化的过程。因此，企业雇佣不适合自己企业专长，或者放弃对企业有用的
人都会对企业造成伤害。三是报酬的递增性，其它的资源适用的是边际报酬
递减规律，而人力资源具有边际报酬递增的性质。正是由于人力资源具有以
上几个方面的特性，决定了人力资源的内涵是不可从市场上获取的，也体现
了其不可替代的性质〔75]。
综上所述，在资源理论的基础上，人力资源与企业持续竞争优势之间的
关系获得了充分的理论证明。在现代市场体系中，虽然人力资源也被看成是
构成市场的重要要素之一，但是与其他要素不同，它不是可以自由交易的商
品，一方面，人力资源的交易不能实现全部价值的转移，另一方面由于人力
资源能够带来长期的经济租金，因此掌握人力资源的企业也不会轻易转移出
去，而是作为维持自身竞争力的基础保留下来。由此可见，战略性人力资源
管理改变了以往对人力资源的认识，不再是成本和消极意义的，相反在企业.
中发挥着更积极的作用。
如果把人力资源看成是企业持续竞争优势源泉，那么剩下的问题就是如
何最大程度上发挥人力资源的作用。很显然，人力资源是有价值的，但是这
种价值必须借助于一定的渠道和方式才能发挥出来，因为必须区分两个基本
概念，即人力资源拥有的能力和人力资源发生的行为。前面我们讨论的仅是
能力问题，而人力资源发生的行为则取决于人力资源管理系统。如果把人力
资源的活动过程看成是与企业建立直接雇佣关系的人力资本的运动，那么人
力资源管理系统就是指将人力资本的运动与企业目标结合起来，为激发人力
资源旺盛的工作动力而实施的各种管理和组织活动。
企业通过人才选拔系统录用了一定数量的人力资源，随后企业一定试图
加以管理和控制，这种管理和控制当然是针对人力资源发生的行为的，这就
意味着人力资源虽然是保持竞争优势的必要条件，但不是充分条件。原因是，
人力资源的行为未必与企业的目标相一致。所以，为充分发挥人力资源的作
用必须建立促进人力资源行为向企业目标努力贡献的管理系统，主要目标就
是激励员工，提高人力资源努力的绝对水平以最终实现企业的目标。由此可
见，关键问题是如何将人力资源的能力转变为现实的竞争优势。
以上分析隐含着一个基本命题，即人力资源管理系统是实现企业持续的
竞争优势的基本途径。Lado和 Wi1Son(1994)认为，管理人力资源的过程也
可以成为提供竞争优势的资源，作为系统的人力资源管理是依赖于组织内部
独特的背景，经过很长的历史发展过程，有着很强的路径依赖性，而且其发
第1章绪论
生作用的过程是非常复杂的，在增进企业绩效中的作用是协同的，系统内部
各管理手段之间互相补充、相互依赖，有着很强的因果关系模糊性，正是这
些特征使得一个企业的人力资源管理难以为其它企业所模仿，这种观点在战
略人力资源管理领域的研究中得到了基本认可。
Boxall(1996)进一步发展了人力资源优势的概念，提出一个企业的人
力资源管理优势来源于两部分:一是人力资本技能优势，指与生产能力相适
应的高于竞争对手的人的智力的存量，二是人力资源过程优势，它来源于一
系列具有因果模糊性、社会复杂性、历史依赖性的过程，例如学习、合作、
创新等〔‘l〕。而且，他进一步拓展了这一模型，指出组织为了发展出高技能与
高承诺的雇员队伍，主要任务是建立和管理利益联盟，即将雇员的利益与组
织的利益联合起来，并且人力资源优势在公司初创、成长、成熟和衰退等不
同时期其变化的基础是不同的。人力资源过程优势依赖于发展组织在整个生
命周期中的学习能力并保持利益一致性。
持这一观点的学者认为，一个卓越的人力资源管理系统的模仿性是有限
的，正如人力资源在企业之间的转移是不完全的一样，人力资源管理系统也
不会在企业之间进行充分的转移，其基本理由有以下两个方面:
(l)人力资源管理系统具有内在的整合性。人力资源管理系统是一个高级
的复杂系统，它的内部有许多要素构成，承担的功能也不是单一的，人力资
源管理系统要发挥有效的作用离不开各种功能之间的整合。一般而言，为了
模仿复杂的系统，必须准确地了解构成系统的各项要素和功能之间是怎样相
互作用的，但是，作到这一点是非常困难的。在这一意义上，人力资源管理
系统是导致因果关系不明确的重要原因。
(2)人力资源管理系统具有外在的整合性。人力资源管理系统不仅表现在
体系、框架、方法、制度等有形的东西，而且还渗透在企业日常的运营系统
中，特别是一套有效的人力资源管理系统是根植于企业日常运营系统和组织
文化之中的，它之所以能够对商品开发和顾客服务等具体的经营活动发挥作
用是因为更贴近企业的实际。如果与外在的其他系统相脱离，这套系统的效
果就难以发挥，因此外在的整合性要求使竞争者难以模仿。也许一些有形的
东西可以被简单的模仿和抄袭，但竞争对手掌握不了这套系统的精髓，与日
常运营的其他系统的配合不可能是和谐的，因此人力资源管理系统仍然是构
建企业差异化的基本手段，它可以为企业的业绩提高作出贡献，是企业保持
持续竞争优势的源泉之一。
对此也有人提出不同观点，Wright(1994)等区分了人力资源与人力资源
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管理系统的不同，前者指企业的人力资本积聚的存量水平，而后者指管理人
力资源的手段和工具，并指出企业的人力资源管理能轻易地为其它企业所模
仿和复制，因此并不构成竞争优势的基础，只有人力资源才有可能成为竞争
优势的资源，因为只有它才‘具有资源理论提出的四个特征。实际也是这样的，
很多企业在建立自己的人力资源管理系统时，往往会对照业绩良好企业的管
理系统，并借鉴他们的做法，这说明人力资源管理系统的确是经常被模仿的。
在否定人力资源管理系统是保持企业竞争优势的诸多观点中，有一个引人关
注的论点就是所谓的“最佳教育培训”的问题。该论点认为，存在一个普遍
适用的、能够最大限度地激发人力资源能力的人力资源管理系统，这种普遍
的人力资源管理系统可以通过最佳的教育培训来实现。例如，Pfeffer(l994)
在一些实证研究中确认了最佳教育培训的作用，他几乎无视内在和外在的整
合性作用。这一论点的提出是一些美国学者在20世纪80年代考察美国企业
之后得出一个结论，即美国企业人力资源管理系统不是理想的，人力资源特
有的能力只利用了一半，结果导致美国企业竞争优势的恶化。为了引导美国
企业完善人力资源管理系统，他们提出最佳教育培训的问题。
最后一个方向是关于“人力资源管理与企业绩效”。战略人力资源管理的
绩效研究的目的在于通过有效的管理实践，为制定能够保证组织发展、培育
核心竞争力的人力资源战略及管理系统提供机制和导向。其研究的内容包括
战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略人力资源管理对
于组织(企业运营)的贡献绩效。前者涉及的内容主要是对人力资源管理的政
策和方法实施效果的评价和分析，通过具体的人力资源投资、开发和利用的
计划与规划，不断提高人力资源生产率或工作业绩:后者则是通过对组织状
况、环境与特点的分析，力求组织人力资源管理能够成为或实现组织“战略
贡献者”的职能。两者相互联系、相互制约。
从企业整体目标考察，战略人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩
效。米切尔·谢帕克(Michael.A.Sheppeck)等人提出了一个关于战略人力资
源管理与组织绩效关系的概念模型。他们认为，组织绩效的提高是企业的环
境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素等四个基本变
量相互联系、相互作用的复杂系统行为的结果。人力资源管理不能单独对企
业的绩效产生作用，必须与其他三个变量相互配合并形成一定的关系模式。
为获得并保证人力资源管理的管理绩效，与之相关的一个问题是“绩效是关
于什么的?”，是企业财务收益，或是股东收益，或是顾客满意?许多学者
认为现行的人力资源管理绩效评价方法(如360度绩效评估、平衡记分卡、满
第1章绪论
意度调查等)未能深刻揭示人力资源管理与企业绩效之间的关系。菲里斯
(Ferris)提出人力资源管理与组织绩效之间关系的“社会背景理论”
(Social一contexttheory)，这一理论将人力资源管理放在一个更加广泛的背
景中，通过引入多因素调查(政治、文化、技术和组织结构等)、中介联结和
约束条件，建立了两者之间的动态关系模型。
此外，在战略人力资源管理的绩效研究方向上，一些研究试图超越强HRM
与企业价值的简单、直接联系，而深入挖掘二者之间的中间机制。中间变量
的引入对于更好地揭示人力资源管理影响企业绩效的内在机理，继而更有效
的指导人力资源管理实践，起到了关键性的作用，也标志着战略人力资源管
理领域的研究向前迈进了一大步。这些中间变量主要包括:“智力资本”、“员
工认知态度及组织氛围”、“员工队伍特征”等。
Youndt(1998)将智力资本 (IntelleetualCapital)作为中间变量研究了
人力资源管理实践对于企业绩效的影响，他利用208个公司的数据，采用路
径分析的方法分析了6个人力资源管理实践，三个维度的智力资本(人力资
本、社会资本和组织资本)与两种企业绩效(收益率和销售收入)的关系，
发现特定的人力资源管理实践与特定的智力资本的维度之间有限强的关系，
而且人力资源管理、智力资本与企业绩效之间均有很强的直接关系，显示了
智力资本作为中间变量确实影响着人力资源管理与企业绩效之间的关系。他
们还发现了人力资源管理系统对人力资本、社会资本、组织资本的不同影响。
在实际操作中，尤其是高科技、知识型企业，充分利用人力资源和人力
资源管理系统的不同特征，对智力资本的三个维度人力资本、社会资本和组
织资本进行不同的处理和管理。基于Youndt关于智力资本的观点，大致形成
两类不同的人力资源管理操作风格的公司。一类侧重对人力资源本身的管理
(Wright在1994年的观点)，如麦肯锡咨询和惠普公司;另一类侧重于建立
更加完善的人力资源管理系统(Load和 wi1son在1994年的观点)，希望通
过系统的有效运行，使得知识沉淀下来，如波士顿咨询和戴尔电脑公司。麦
肯锡咨询公司聘请了各行各业的专家，针对每个客户的不同情况，组成专家
小组，采用类似“头脑风暴法”的方式讨论、解决问题。因为专家的知识都
储存在各自的大脑里，是隐性知识，所以麦肯锡咨询更多侧重对隐性知识的
利用，激发等。波士顿咨询采用的方式是，建立宽阔完善的平台，尽量把知
识显性化。以上的问题处理都有程序化的解决方案。另外惠普之道对比于戴
尔数据库管理，惠普倾向于更加柔性的管理风格，通过激励措施，注重对员
工隐性知识的利用。戴尔对其产品细化，建立了拥有10000多条产品型号的
哈尔滨工程大学博士学位论文
庞大数据库，这样为顾客提供个性化服务，却通过尽可能地把员工的知识显
性化使公司受益。两类不同的公司风格体现了对人力资源不同的认识，以及
对不同人力资源成分的偏好。但是两类风格你中有我，我中有你，都在朝着
更加深层的人力资源利用的方向发展。
Wright和Snen(2001)基于员工的认知和态度是其行为的关键前因，
假设人力资源管理通过态度影响其行为和努力程度，将集体的态度(用工作
满意度和承诺度来表示)作为中间变量，研究了一个企业中174个独立的工
作小组的人力资源管理与集体行为(如离职率与缺勤率)的关系，结果表明
工作态度部分地中和了人力资源管理对企业绩效的影响，证实了态度确实部
分地扮演着人力资源管理与企业绩效之间的中介角色。Steven(2001)的研
究假设在服务型企业中雇员的态度、行为会极大地影响服务的质量，人力资
源管理可以通过影响雇员的组织承诺度对顾客满意度发生影响，他选择了13
个服务型企业中35个工作小组的样本，验证了人力资源管理、组织承诺度和
顾客满意度之间的关系，结果证实了假设，组织承诺度确实是人力资源管理
与企业绩效之间的中间变量。
结合Load和Wi1Son(1994)和Wright和Snell(2001)的研究成果，
工BM公司提出了在公司内形成一种气候(Climate)的观点。工BM认为，公司
内部的工作气氛很重要，就象一个地区的气候对当地人们性格的影响一样重
要，如果公司内部形成和谐、竞争的气氛，并久而久之真正形成一种气候时，
将对员工的认知态度产生很大的影响。工BM以培养员工对工作的热情为核心，
通过追求卓越，合理竞争，动态考核等一系列的行动，终于建立了和谐积极
的氛围，形成令人愉悦的气候。在IBM人力资源总监北京和华南高校的演讲
中，她一直在强调一种氛围(atmosphere)，认为在公司内部培养一种对工作
充满热情，勇于负责任、团队合作、竞争的氛围是工BM人力资源部门现在最
重要的事情。当这种氛围形成一种气候 (CIimate)的时候，就会形成工BM
长久的核心竞争力，对手难以在短时间内模仿，为企业创造长期的利润。工BM
的例子也说明世界级大企业不仅在技术领域不断投入研究，保持其领先地位，
而且在其他领域也很注意借鉴引用世界上的最新研究成果，不断提高竞争力。
必须指出的是，为了充分实现战略人力资源管理的绩效，还需进行人力资源绩
效的定量分析研究，在定量分析的模型和方法上取得了很多研究成果，如人力
资源指数问卷、人力资源案例研究、人力资源竞争基准、人力资源关键指标
法、人力资源效用指数、人力资源声誉研究、会计学资产模式、人力资源成
本模式等。这些定量研究和分析对于提高人力资源管理绩效、发挥人力资源
第1章绪论
管理的战略性职能具有重要意义。
在“人力资源管理的契合性”研究方向下，主要解决的问题是人力资源
管理系统内部以及人力资源管理系统与企业战略的契合，这种契合的协同作
用是否存在，以及对于企业的绩效是否有影响。在基本假设上，一般认为有
三种。
第一种为一般性或普遍性的观点，其基本假设是不管企业的战略如何，
都存在着一种最好的人力资源管理系统，这种系统总是优于其它的，采纳这
种系统的企业会提高绩效。这种方法得到了很多研究者的认同，(Delaney，
Lewin&Iehniowski，1989;OSterman，1994;Pfeffer，1994)等，也得到了
实证的支持。Huselid(1995)以企业中的高层人力资源经理为对象，调查了
企业中人力资源管理的数量和种类，他的研究结论是:特定人力资源管理实
践的数量每增加一个标准差，离职率将降低1.3，销售收入增加27044美元，
企业的人均市值上升8641美元，人均现金流增加13814美元。结论支持了他
的假设，即一般意义上，人力资源管理系统有助于产生竞争优势，他的研究
展示了特定的人力资源管理系统可以对绩效产生深远的影响，因而受到了广
泛的关注，众多的研究中引用了他的研究结论。但是，关于何种人力资源管
理实践应该包括在这个最好的HRM系统之中，还没有一致的结论。
第二种为权变观点，即企业采取何种人力资源管理系统应该根据企业的
战略而定，如果不与战略相契合，不但不会对绩效做出贡献，反而会对企业
的绩效造成损害。一些研究试图验证这种权变的假设。 wr1ght，Smart，和
Macmahan(1995)利用资源理论的框架研究了篮球队队员的技能、教练的经
验等与战略的契合是否对绩效产生影响。他们发现，队员技能与球队绩效之
间的关系依赖于球队所采用的战略，除此之外，他们的结果显示，那些有权
使用他所擅长的战略的球队教练，其表现要比那些教练无权选择战略的球队
差。
MileS和Snow(1984)提出了一个具有重要影响的人力资源管理与企业
战略相适配的理论模型。他们在早期的S一C一P理论基础上形成的防御型战略、
分析型战略和探索型战略的企业战略基础上，根据不同的战略对企业组织的
不同要求，研究与各类战略相适应的人力资源管理实践组合。
