建立设计部门的信息管理系统：
一.设计流程整理
只要一个企业开始运营，就会产出业务流程，但存在的显著问题是：①原来企业中的流程大多是在各部门专业划分的基础上自发形成的，没有从企业战略角度进行精心的设计，有的流程是多余的，有的不科学，运行效率低。②由于大多数流程是自发形成，因此流程的随意性大，没有实现标准化。③没有形成以主业务流程为管理核心的管理思想。④没有从战略、组织、人力资源、绩效考核等方面来系统地整合业务流程的运作。
当然,.设计部门的工作规律性很强,面也不宽,人员也不多,所以整理出开发流程很相对简单些.但,开发流程中必须包含了所有的开发信息,如:CAD数据,,电子文档,图纸等.什么时候做3D数据,什么时候出图纸都必须有明确地定义.
在制造企业管理信息化的实践中我们已经深刻地认识到管理信息化不仅仅是一个信息技术的问题，许多管理信息化项目的失败也不是信息技术本身的原因，而是忽略了管理信息化的前提和基础，那就是管理变革和流程创新。只有在管理信息化建设过程中，根据企业经营战略和规划，充分地调研和分析企业经营管理中存在的问题，辨析理解现有流程，系统地通过优化和重新设计所需的新流程，在信息化建设过程中依据这些新流程作为架构和模型进行系统的开发和实施，才能使管理信息化的成果更好的服务于企业的经营管理，达到提升企业竞争力的目的。许多企业有口头上的流程,没有书面的,这是不行的,只有书面的东西才具备约束力.
所以设计流程再造在信息管理中很重要,它是信息管理的框架,没有流程设计无从开始,信息管理也是如此.
二.信息分类(数据分类)
开发流程有了后,在开发流程中加入适当的问题,如:数据怎样存储?安全性怎样解决?等基本上就形成了信息管理的大概框架.,接下来要对设计部门的信息进行分类.
根据设计产品的特点,对数据进行分类如::2D数据,3D数据,图片数据,文字数据,邮件数据等.每种类型的数据制订出符合部门的命名规则,存储规则等.信息的分类也就是基础数据的准备过程..
信息分类的好坏直接关系到信息管理系统的部署,数据分类清楚可以减少系统实施时间,减少人力,要管理的数据也决定系统是否需二次开发,这部分工作必须有设计部门资深人员来完成,不是管理系统的软件供应商,有些企业把系统根据想象先部署好,最后没有基础数据,或者数据太混乱,无法顺利导入系统,结果还要开发个数据导入软件,来辅助数据的导入,所以信息分类很重要也很费时间.且信息分类必须排在前面实施.
三.规划软硬件系统
有了信息管理的框架和基础数据后,就可以规划软硬系统,网络系统了.在规划部门的系统时必须结合整个公司的企化.如何设计大型企业集团的管理控制体系并规划信息系统，也就是如何利用先进信息技术建立高效、透明的集团管控体系？这与软硬件系统也或多或少有点影响.
需要注意的是规划软硬件系统,不仅仅是购买,尤其是硬件有些人认为不就是去买电脑,买服务器回来就可以了吗?其实不是这样,硬件要和软件匹配,硬件要有层次,有些企业管理系统建立来了,单个硬件配置也很高,也发了不少钱,结果发现系统运行速度很慢,不稳定.找也找不出原因.
四.管理规则的制订
再次拿出开发流程图,结合数据特点,软硬网络系统,开始制订管理规则,有些人可能会觉得这阶段最难,其实不然,我们前面的工作足以让我们明白该管什么?管多深?怎样管?有些认为这部门是软件公司去考虑的,我买了你的软件,你就必须满足我的要求,所以前几年许多公司不管是引进PDM还是ERP,均不成功,其中的重要的一条就是,企业过分的依赖软件公司.在实施任何的信息管理系统中,企业永远是主体,软件公司起辅助作用,只有本公司本部门的人才真正懂得需要什么样的管理,只是这种管理需要某种管理软件来实现..
所以管理制度的制订一定是以公司部门为主,而不是软件公司,需要所有设计人员参与讨论.必要时公司人员和软件供应商要坐在一起讨论,只有充分讨论后,才能将管理规则订制到管理系统中去.
五,试运与正式运行
再次之前的工作完成后,可以开始软件安装,调试,在小范围内进行试运行,通过试运发现缺点和不足,有些制订的规则文字上没有问题,在软件上实施存在问题,这里有一个非常简单的道理,计算机只有逻辑运算,没有形象思维.所以制订规则逻辑性一定要强,文字中的”话中话”在电脑上是不可能实施的.就像要用计算机替代翻译人员也是行不通的.经过补充和修改后,正试的信息管理系统已经出炉了,至此可以正式为公司服务了.
需要注意的是,测试管理系统一定要用正式数据,假象数据可以用,但仅前期测试,最终测试一定要用前面分类好的正式数据.
总结:不管是企业还是部门的信息管理系统,均因企业部门的不同会有所不同,如何建立至今也没有统一的标准,,关键是有人才,信息管理涉及设计,制造,软件,等诸多方面.企业必须有知识全面的人才,才能把本公司本部门的信息管理好.
