供应链管理与传统的物流管理在存货管理的方式、货物流、成本、信息流、风险、计划及组织间关系等方面存在显著的区别，这些区别使得供应链管理比传统的物流管理更具优势。
从存货管理及货物流的角度来看，在供应链管理中，存货管理是在供应链成员中进行协调，以使存货投资与成本最小；而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延，具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。事实上，传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中的存货投资，仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法是通过提供有关生产计划的信息，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，减少不确定性，并使安全存货降低。
从成本方面来看，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。这里提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本，包括采购时的价格及送货成本、存货成本等。而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。
风险与计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。在供应链管理中，风险与计划都是通过供应链成员共同分担、共同沟通来实现的，而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。在组织间关系方面，供应链管理中各成员是基于对最终成本的控制而达成合作，而传统的物流管理则是基于公司内降低成本。
实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具活力，更能对供应链成员带来实质性好处。不过，要成功地实施供应链管理，各供应链成员之间必须要有很好的信息共享；而要做到开诚布公的信息分享，对于追求不同目标的企业来说，实在不是一件容易的事情，尤其是当一家企业与其众多的竞争对手均有合作的情况下，要实现信息共享更加困难。因此，成功的供应链整合，首先需要各节点企业在如下一些方面达成一致：共同认识到最终客户的服务需求水平、共同确定在供应链中存货的位置及每个存货点的存货量、共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。
25种最流行的管理工具
客户关系管理
全面质量管理
顾客细分
外包
核心能力
供应链管理
战略规划
业务流程再造
知识管理
使命书和企业愿景书
平衡记分卡
作业基础管理
忠诚度管理
六西格玛
战略联盟
基准管理
变革管理计划
增长战略
经济附加值增值分析
价格优化模型
开放市场创新
规模定制
情景设定和突发计划
海外经营
射频识别
上述第一个方面相对比较容易做到，但在决策时往往容易疏忽这一目标。最终客户的服务需求是在渠道中确定存货的关键，成功的制造商能辨认客户及它的需求，进而在制造商自己的范围及整个渠道中协调存货流。第二个方面是物流管理的基本作业原则，即满足客户需求的内容应包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三个方面需要供应链上各节点企业的真诚合作才能实现，只有各节点企业均站在整个供应链的高度来看待问题的时候，才容易彼此作出理解与让步，共同制订出某些政策与程序，并进而建立起综合性的物流组织。
一、整理目前已经具备，但没有正式管理的核心技术；一个新产品是由不同的技术组成，除一部分新技术外，还应该包含大量原有技术，业界通常要求一个产品的开发最多包含30％的创新，而剩下的70％都应该有现成的技术模块可借鉴。企业需要把原有技术像图书馆藏书一样分门别类管理好，有了新产品，就按计划把原有技术快速地找出来，拼装起来，加上新开发的技术，就可以像搭积木一样快速、低风险地完成新产品开发。然而目前国内企业的技术管理远没有达到这样的效果，技术分散在不同开发人员的脑中，没有有效整理，难以达到快速拼装的效果。具体启动一个新产品的开发时，开发人员也可能想到借鉴原有的技术模块，但因为没有统一汇总，缺少明确的技术模块使用说明书，技术模块具备太多具体项目的痕迹，接口定义不明确，使得少数幼稚、意气的开发人员嫌查找、引用麻烦，干脆自己重新开发。
如果公司高级经理们对哪些是核心技术，没有达成共识，就无法积极有效“管理”这些核心技术。实施核心技术管理的第一步就是编写核心技术一览表（在此要防止部门本位主义），然后可以组织几个工作组同时来界定核心技术，各组成员的构成范围尽可能广泛。
二、绩效管理牵引技术模块的使用与积累，公司应该将技术模块的贡献和技术模块的使用作为项目团队重要考核指标，强调在立项审查时就开始把利用原有技术的比例作为新产品评价的重要指标，从而在制度上树立起充分利用已有技术资源的观念；将公司智力资产（技术模块、专利等）分析作为产品开发流程中的重要活动。
三、基于公司产品战略、产品规划的核心技术研发策略；建立一项作为公司发展基础的核心技术往往需要花费三年、五年甚至更长时间，而国内企业普遍存在研发经费不足，如何准确使用有限的技术研发资金成为众多科技企业需要重点关注的问题？技术规划要有效支撑公司的产品规划，业界优秀公司通过强大的市场管理平台，借助有效的了解市场、进行市场细分、组合分析等活动，锁定公司细分市场，然后通过对细分市场的竞争分析、客户购买标准分析，形成有效的产品规划，基于产品规划可以派生出产品开发计划、技术开发计划和资源计划，这样可以有效保证技术开发的针对性，减少技术开发失败的风险。
四、核心技术的谨慎推出。拥有核心能力的公司在制定市场战略时注重在客户需求和核心技术保护方面寻求平衡。对其核心技术的推出是谨慎的，并非一下子把核心技术都拿出来到市场上推广。如IBM公司、微软公司等都有一套完整的技术战略。他们以雄厚的人力、财力、研发能力等，贮备几个档次的新技术，但只推出比其他公司先进半步的技术，以保持技术领先和对核心技术的垄断地位。对于尚未利用的技术或一时很难转化为商品的技术，则让技术保持原有的状态加以储存，绝不拿出来推广或出售。
