一、企业文化现状分析
多年来，公司在企业文化建设中做了许多有益的探索和尝试，比如说建立了自己的企业标识，提出了“以民为本，服务百姓生活；以人为本，振兴燃气事业”的企业宗旨，同时注重对内对外的宣传、教育、引导工作，经常性的组织职工开展劳动竞赛、合理化建议、技术比武以及形式多样丰富多彩的文体活动等等。应该说，这些探索还是卓有成效的，不仅有力的支持了我们企业近几年改革发展等战略目标的实现 ，使员工队伍始终保持了较为旺盛的活力。同时也为我们今后更好的开展企业文化建设工作积累了宝贵的经验，创造了良好的环境。
存在的主要问题：
1、国企文化中的一些痼疾加之长期处于自然垄断地位所带来的优越感，使得公司相当多的员工缺乏紧迫感和危机意识，组织文化变革的动力不足，新的思路方式的引进总是被旧文化所扼杀，不利于一种崭新的、充满活力和创造力的积极向上的企业文化的建立形成。（例如我们前期所做的薪酬与绩效制度改革过程中遇到的种种问题）。
2、公司层面对企业文化建设工作的重要性认识尚显不足，没有明确的、专门的工作机构来具体负责这项工作，也未将其真正整合到企业战略中，作为一项提高企业核心竞争力的重要工作来抓；
3、 未将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工程来做，缺少统一的、长远的规划，缺乏对其系统的、连贯的研究、总结和提炼，比如公司战略与文化是否相匹配？组织结构设计与文化是否相匹配等；没有主动的、有意识的去累积文化建设的成果，使得公司企业文化建设显现出一种自发的、较为散乱的状态； 4、 没有全面开展企业CI工作，尤其是企业精神开掘深度不够，没有形成具有鲜明特色的、被公司全体员工所接受、认同的企业理念体系。（除了那句“以民为本和以人为本”的企业宗旨外，我们的企业精神是什麽？我们核心价值观又是什么？也许没有几个人能够说清楚）
5、 企业文化建设的有效载体——制度体系尚不够完备和规范，分配和晋级提升机制也有待于进一步完善。例如，我们缺乏各个岗位员工的行为规范和工作标准；我们给员工提供的晋升通道目前也还仅仅停留在纸面上。
二、集团公司对子公司的文化整合
随着集团战略扩张步伐的不断加快，公司企业文化建设和对子
公司的文化整合也面临着新的课题。企业重组能否成功，不仅取决于资本融合的工作状况，更依赖于以不同企业为载体的文化的融合程度。一个企业的机制和文化要与另一家企业真正融合相当困难，至少需要3－5年来消化，稍有不慎，就会拖累全局。只有重组双方在企业的发展战略、管理模式、制度等方面形成共识，相互了解、彼此信任、相互融合，才能使重组企业健康发展。 南阳燃气是集团收购重组的第一家企业，总结这一年来的工作情况，我认为集团对子公司的文化整合应着重做好以下几方面的准备： 1、
集团的理念识别系统、行为识别系统、形象视觉识别系统
应清晰完备，具备拿来就用的条件。因为这些东西必须是自上而下统一的，子公司不能自创一套，独树一帜。 2、
集团的制度体系应尽快规范建立完善，使子公司可以结合
自己的实际情况快速复制使用。一般情况下，被兼并重组的企业通常在管理上都是存在着许多缺陷的，其中制度建设上的缺陷也是一个主因。制度作为文化建设的一个载体在对重组企业的管理和文化整合中其作用至关重要，它直接影响着员工的思想和行为方式，如果集团的制度体系规范完整，将会对重组进度和工作效率的提高以及文化的整合大有帮助。 3、
做好对派出人员的培训工作，使其熟悉当地的风土人情
及文化背景。不同企业有不同的经营环境、经营思想、行为准则、工作作风和运营方式。不同企业的企业文化在重组中必然要引起碰撞、引发冲突，应教会派出人员准确把握冲突的本质，做好文化识别的准备，辩证地看待重组企业的企业文化，取其精华，整合优质文化资源，防止文化资源流失，寻根究源找到双方融合的切入点。 4、
对重组企业的文化整合我个人认为重组初期应该是最佳时
机，效果应该也是最好的，因为这一时期是变革的时期，弱势企业的员工对强势企业的文化是抱着一种仰视的态度在看，凡是渴望改变过去的员工都会努力去接受这种新的文化，因此，我们应抓住有利时机，找准切入点，用快速洗脑的办法将集团倡导的文化根植于重组企业中。
5、未来，集团应考虑建立子公司与母公司或子公司与子公司之间的人员流动机制，可将弱势企业员工安排到强势企业中学习、培训，通过企业内外部环境的熏陶，使员工在潜移默化中受到教育，增强对集团整体企业文化的认同。
