绩效管理作为人力资源管理的核心受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注和推崇。成功地实施绩效管理，不但能提升每个员工的绩效，而且又能帮助企业提升竞争优势，实现企业的可持续发展，因此其在企业管理中的地位越来越高。然而在绩效管理的具体实践中，却存在各种各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理作用的发挥。因此全面了解绩效管理在企业经营运作中出现的问题，及时地采取相应措施解决这些问题，使企业的绩效管理更加完善，对企业管理者具有非常重要的现实意义。本文将从目前企业绩效管理中的主要问题进行分析和探讨，试图提出优化企业绩效管理的有效措施及方法
一、绩效管理的概述
企业绩效管理是为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统计划、检测、考核、评估、诊断，通过持续不断的沟通来充分调动员工的积极性、主动性和创造性，改善员工和组织的行为，提高员工和组织的绩效，提升员工能力和组织核心能力，从而实现绩效目标与员工发展的动态管理过程。
绩效管理的实施不但可以分析出员工绩效的根源、让员工的绩效得以提高，公司的目标得以实现，而且还可以为培训、晋升、薪资管理和职业生涯规划提供依据。当然它还可以提高管理者的素质。实施绩效管理对于现代企业具有重要意义。
二、企业绩效管理中的问题
近几年，我国很多企业认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理工作中投入了较大的精力，但依然存在对绩效管理的认识不到位、绩效管理体系不健全、绩效管理的效果不理想等问题。概括起来主要存在于以下六个方面：
（一）绩效管理认识上的不足
1.对绩效管理目的认识不够准确
在大部分企业中，薪酬分配往往被认为是绩效管理的主要目的。实际上，绩效管理的最主要目的是用来帮助员工提高能力和绩效，进而达到提升企业绩效的目的。把薪酬与绩效结合应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。
2.员工对绩效管理缺乏理解
员工存在较多的抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正、不能真实反映员工实际的工作绩效状况，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。
3.绩效管理与绩效考核概念混淆
将绩效管理简单地认为就是绩效考核或绩效评价在很多企业也普遍存在。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。目前很多企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段。
（二）绩效考评体系设置的非科学性
1.业绩考核方法选择不当
各国学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术，如员工比较评价法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划。准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。遗憾的是，目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。
2.绩效指标设置、运用不科学
绩效考评体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确。同时，绩效考评体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，没有根据企业的行业特性、战略规划、发展阶段、组织特性、业务流程、考评对象等因素进行深入的分析和提炼，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改。在实践中，企业在如何使考评的标准尽可能地清晰量化而具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面考虑不周。
3.团队绩效与个人绩效脱节
从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没形成有效的衔接或衔接不够恰当。一些企业在管理员工绩效时只是简单的由部门经理对其下属进行打分，没有考虑整个部门对企业的贡献。有的企业虽然注意到要将团队绩效和个人绩效结合起来，却没将部门绩效和绝大多数员工的绩效挂钩，造成小范围内的平均主义。
4.考核周期设置不合理
目前多数企业是一年进行一次考核，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于工作业绩类的指标，一般需要较短的考核周期，对于工作能力和工作态度类指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。
（三）实施绩效管理主体错位
企业普遍认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所应当由人力资源部来做。各部门管理者作为绩效管理实施的主体，或不参与绩效管理的过程；或对考评执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考核结果缺乏信度和效度。虽然人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绩效管理的主体在各个业务部门，考核指标的设定和完善依赖于企业业务发展的需要和战略布局，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程或程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于是否推行、用多大力度推行则需要整个企业管理层的参与和支持。绩效管理的各个环节都需要高管层进行过程控制。
（四）缺乏有效的沟通和反馈
目前多数企业缺乏信息的反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的。虽然有些单位也建立了员工申诉机制，可这种机制只是在员工认为考核结果有偏差时，才使考核者与被考核者有面对面的沟通机会，而且沟通的范围仅限于考核结果。这样的绩效考核注定不可能成为真正意义上的绩效管理体系，其发挥的作用也是有限的。甚至大多数企业绩效考核结束了，绩效管理就结束了，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果却不了了之。
（五）考核过程形式化，考评结果运用不当
考核过程形式化是一个非常普遍的问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每个成员的内心都很清楚绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必走的过场，没有人真正的对绩效考核的结果进行认真客观的分析，没有真正利用有效的绩效考核过程和考核结果帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
绩效考评的结果可以充分运用到人事决策、职业发展、员工培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。然而现实是很多企业实施绩效考评仅限于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费。
（六）绩效管理与企业战略分离
企业的一切行为和活动，都应以发展战略为出发点和归宿，绩效管理也如此。但许多企业的绩效管理系统却与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益。在实践中，很多企业各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。
三、解决绩效管理问题的对策
要切实搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的作用，必须树立战略导向的绩效管理理念，制定一个具体的与企业实际情况相符的绩效管理目标，将绩效管理作为一项系统工程来抓，并切实做好以下工作：
（一）提升绩效管理理念
更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须提高全员的绩效意识，改变固有的观念，搬掉这块绊脚石。
决策者的一举一动牵动整个企业的命运，其态度在很大程度上决定了员工绩效管理实施的成败。因此对于企业的员工绩效管理，决策者应具有积极的回应和前瞻性，从而提升企业的核心能力和竞争力。
管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量。企业应认真组织管理者参加有关绩效管理的培训，赋予他们相关的知识，技巧和能力，使他们真正掌握绩效管理的涵义和方法。
员工观念的转变是整个绩效管理目标实现的核心。对于员工观念的转变，管理者首先要加强自身学习，其次需要通过各种途径进行宣传教育。宣传教育可以在较大范围内传播管理的思想和方法，容易形成积极的氛围。
（二）建立科学有效的绩效考评体系
绩效考评是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。企业应注意从以下方面设计考评体系：
选择合适的考评方法。目前可供选择的考评方法共计有几十种，不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。企业可综合选择几种考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。要在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。
选择合适的考评指标。在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到。还应进行工作分析，绩效特征分析和理论验证。在此基础上，将企业的绩效指标，结合部门职责、个人岗位职责进行层层分解，另外还需根据不同层级岗位的特征，考虑工作能力类指标和工作态度类指标，形成员工的绩效指标。同时，与当事人就绩效指标进行沟通是必不可少的，员工的参与度将直接关系到绩效管理的满意度。这样确定的企业、部门、个人的绩效指标是一个有机的整体。绩效管理指标制定要严格遵守SMART原则。
设定合适的指标权重和标准。在确定指标权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各指标之关的关系，合理分配它们的权重。指标权重应能反映企业对成员工作的引导意图和价值观念。确定好权重后，还要确定每个指标的评价标准，可以依据计划标准、历史标准、同行标准或经验标准确定，标准必须明确具体。
确定合理的考评周期。考评周期过短，考核成本加大；考评周期过长，评价结果难免会产生“近因效应”使考评有误差，也会使员工失去对绩效考评的关注。考核周期应系统化，平常考核与月度、季度、年度考核应有机结合起来。
（三）建立健全绩效管理组织和责任体系
企业应健全绩效管理组织体系。根据国内外成功的绩效管理经验，绩效管理组织体系一般应由以下几个部分组成：
第一、成立专门的绩效管理委员会。负责对绩效管理制度的制定与修改，对公司的高层领导进行绩效评估，对绩效评估结果有仲裁权。
第二、下设专门的绩效管理执行部门，负责绩效管理的日常工作。
第三、在各部门内部也要有专门负责绩效管理的人员，由部门的主要管理者和有经验的员工代表组成。
企业应建立健全绩效管理责任体系。绩效管理要有效落实，除了有一个强有力的组织保证体系外，还应该把绩效管理的责任最终落实到人。第一、绩效管理必须得到高层领导的高度支持。第二、中层管理者在绩效管理中充当关键角色，应该是绩效管理的主体，具体的实施者。第三、人力资源部应在绩效管理中扮演绩效管理制度的制定者、实施组织者、咨询者、培训者和宣传者的角色，只能在绩效管理过程中起到组织、支持、服务和指导作用，而不是绩效管理的主体。第四、员工是绩效的主人，员工创造并拥有绩效。
（四）建立有效的绩效沟通、反馈机制
在绩效管理的过程中，绩效沟通是非常重要的一环。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时还能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。因而企业一方面应建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效沟通方面的培训，提高他们的沟通技能。为了有效进行考评结果的反馈，企业应建立绩效沟通、反馈机制。
（五）对绩效考评结果进行有效应用
1、实施报酬计划。这类计划的核心在于以员工个人的绩效评价结果为依据，来确定其在企业的报酬收入，这是企业在运用绩效评价结果时广泛采取的手段。2、调整工作配置。利用绩效评价结果也可以促使员工的工作流动，在此，我们把工作流动分为晋升、淘汰、工作轮换三种主要形式。工作流动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。3、开发员工潜能。企业建立绩效管理体系，还有一个很重要的功能，即通过分析绩效评价的结果来提升员工的技能和能力。培训的一个主要出发点就是员工绩效不良或者绩效低于标准要求，也就是说当员工的现有绩效评价结果和企业对他们的期望绩效之间存在差距时，管理者就要考虑是否可以通过培训来改善员工的绩效水平。
（六）树立以企业战略为导向的绩效管理理念
企业战略是企业经营思想的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据。绩效管理是一种企业执行力体系，是贯彻企业战略目标的重要管理手段。因此，绩效管理必须以企业战略为导向。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。坚持绩效管理的战略导向性，要求我们在日常工作中养成战略性思维的习惯，按企业战略的要求来规划绩效计划，制定绩效考核标准，指导和监督绩效行为。
