1、新起点，融资1200万
在15年年末，新平台成立一年左右，我们拿了1200万的preA，平有钱了，我们可以走的更快。这次融资对外宣称是2000万，套路大家懂得，这1200万时分期到账，但为了顺利拿这融资也费了不少周折，因为我们跟投资方前的是对赌协议。
对赌协议我简单给大加介绍下，对赌是投资方与融资方在达成投融资协议时，双方对于未来不确定情况的一种约定。如果约定的条件出现，投资方可以行使一种权利；如果约定的条件不出现，融资方则行使一种权利。所以，对赌协议实际上就也是期权的一种形式。
为什么有对赌协议，他的出现是由于VC对创业者不够信任，但这种“不信任”是由多种因素造成的（比如整个行业造假很普遍、会计做账不同、时间紧迫来不及做深入尽职调查等等）。对赌协议有一个重要作用就是约束创业者，给创业者建立起一种与vc想法相一致的中短期激励机制，让创业者更多考虑对赌期这几年的业绩增长，规模增长。反而忽视了长远，很有可能让创业者牺牲未来的发展机会，去实现一两年的短期收益，站在企业角度不见得是好事。
1、我们在签完对赌后，为了顺利拿钱，所有精力都在给投资人做业绩，到处被动，为了刷交易量，在平台上了快消品，低价砸市场，被大供货商断货，仓库堆满了的临期食品。为了刷用户量雇佣水军大量注册新用户，增加新用户补贴等等。如果创业者能靠自己的人品或能力消除VC的不信任，可以不用签对赌；但签了“对赌协议”并把公司做大、上市的创始人在国内也不少（比如京东，蒙牛大家可以课后了解一下这个），所以还是要根据创业者对资金的饥渴程度和对公司增长速度的判断来权衡是否要签对赌，我的建议是不签。
2、第六个坑，人的问题，团队扩张，官僚主义，内讧
3、第七个坑，组织架构问题，架构复杂，高管不去一线，过于乐观
在公司融资成功，业务逐渐走上正轨，团队扩张，团队内部矛盾开始出现，之前公司的老员工，团队新成员，还有我们新成员内部之间，出现了几个派别，开始了内耗。
首先是组成派别，围绕岗位晋升开始搞小圈子，排挤其他成员，造成不同部门衔接出问题。
然后是邀功，有成绩都往自己部门揽夸大自己部门作用，再就是推责任，出现问题推给其他部门。甚至出现官僚主义，几个创始人都把自己定义为各种总，开始摆架子，不去一线，只听数据只看汇报，同时高管们也因为派别原因，自己人业务范围内出问题不上报私下解决或者干脆不加惩罚，跟自己不是一个派别的，有问题小题大做。内耗也是让公司之后走下坡路的最亏祸首。
根源有这么几个
1、公司的拍板权在新的老板，新老板不到员工内部，不了结除了数据之外的情况
2、因为创业初期并没有制定具体的岗位级别，只定了大概的业务方向，初心是大家在一个起跑线谁有能力谁上，但随着公司发展，相对应的人事晋升制度未完善导致上述结果的出线。
3、第三个原因是是组织架构问题，我们被并购后成立的新公司有一个架构，而后来的人员并没有融入之前架构，也没有打乱之前架构重新调整，导致部门有重复，有的业务找不到具体负责人。
所以创业者在公司规模扩大后，选人用人，岗位晋升，岗位职责明确上要多下功夫，一个优秀的HRD在公司发展的中期作用是很大的。要特别重视中期的HRD人选。
也是因为在这个阶段，公司业绩开始下滑，期初的创世团队成员接连离职，再后来业务调整，人事调整，我也选择离开公司。第一次创业就此结束。
4、第八个坑，业务方向选择问题，谨慎做全产业链
在很创业者在创业过程中，在解决了行业一个点之后，就想做整个产业链，包括我在内，我们开始做的F2C是农业基地到用户，中间涉及的环节有种植，养殖，初加工，仓储，运输，售卖等等，这每一个环节都是一个系统。因为农业的周期较长，受天气等外界影响因素较多，单单一个种植养殖环节就耗费大量的时间，精力。还因为周期原因，农业品类原因，当计划种植养殖的产品上市后，市场是否对产品认可以及此时的市场价格是否跟之前预期一样，这些不稳定因素都会影响整夜系统的运行。
这导致我们的F2C在运行半年后就停止。我也是建议大家慎做全产业链，制作产业链当中最适合你的环节。
可以这么理解，整个产业链就是一个大系统，其中一个环节是个子系统，每个系统都有他的稳定性都有风险系数，当这些子系统构成新系统后，子系统的风险系数都会累计到整个系统，这样就意味着企业做的环节越多，承担的风险系数越高，系统的稳定性越低，导致企业失败的几率大大增加，所以我建议大家，谨慎做全产业链。
