印刷厂用什么管理软件好啊?求大神帮助

需要得出最佳答案需要通过以下过程去实现: 前期准备①：了解ERP 学医有两层，一是了解ERP，是为了避免病急乱投医。在上ERP之前，企业的中高层应花些心思去了解ERP原理、ERP实施方法、ERP项目实施成本和实施风险控制等内容，有很多公开的讨论或研究有助于您了解这些信息。 这里还需要企业先弄清楚一点：ERP是为谁服务的。站在投资者的层面，他们希望ERP能如实反映企业的整体情况（比如财务报表），为自己的投资决策做辅助；站在管理者层面，他们希望ERP能把目前的问题反映出来，从而自己可以采取有针对性的措施；站在操作者层面，他们希望ERP能帮他们做事情，减低自己的劳动强度。如果说投资者和管理者的需求还存在并存的可能性的话，那么对于操作者的要求，三方绝不可能同时满足。 前期准备②：培养企业文化。 一、计划性。记得有一次我们去一个大型国有企业做ERP调研，谈到本年生产计划，对方翻箱倒柜，拿出一份东西对我们说：去年年底做给领导看的，没什么用。这可能是很多国内企业的现状。目标决定战略，战略要落实为计划，国内很多企业没有这些，中层等高层下命令，高层决策凭直觉，根本就没有统一的计划，只有一些局部的计划在各个领导的脑子里，而且总体方向还不一致。ERP的思想是体现一个管理闭环，计划-执行-检查-校正-计划。这样，计划越来越精确，能力评估也越来越准确，这样才能做到一切尽在控制。 二、用数字说话。同样是目标：“销售收入力争比去年上一个台阶”和“销售收入比去年增加30%，净利润增长50%以上”，清晰程度判若云泥。西方企业，明确承认资本就是要利润，所以，股东推举董事，董事决定管理层，几种角色明确，考核指标逐级传递，大家为了数字拼命。国内企业的目标，有些说得好听的是精神文明和物资文明双丰收，有些就根本没有目标，自然就没有明确而量化的指标，即使有，也是自己定，自己审批，自己查，当然含糊不清，留有余地，你好我好大家好。从日常管理上，很多管理者决策时很少参考运营数据，主观性大，盲目决策。另外，管理者还需要学会从报表中看问题的能力，比如看一个采购单PO的列表，你应该注意哪些几个月前甚至半年一年前下的，而目前没有任何进展的PO，你就必须跟进：这些PO还有效吗？如果买来了物料，生产部门还需要吗？他们为什么提前那么久下PO？这些PO为什么没有进展？就像现在看病需要验血一样，很多问题其实都在数据里，只是你是否能看出来而已。 三、按流程办事。相比于西方人对规则的尊重，中国文化有独特的一面：对规则的违反能力显示一个人的地位。所以，企业如果要搞ERP的话，现要培养大家按规则办事的习惯。计算机唯一的优点就是记性好，记录一大堆数据，如果没有一个统一的规则，那么这些数据就是垃圾一堆，而保证数据规范的手段就是流程规范。 需求分析 万能的神能给人幸福，但是不同的人对幸福的理解和需求有巨大的差异，面对一个不肯与神一起刨析自己的人，神也束手无策。遗憾的是，往往企不知道自己需要甚么，只问供应商能给企业带来什么，而又不提供充分的条件供供应商去了解需求，这是很糟糕的沟通方式。 企业在选型前应成立自己的选型小组，组织人员调研影响企业竞争力的主要因素，分析现有业务流程、提出改进业务流程的解决方案，哪些问题可以用ERP来解决，哪些是实施ERP要达到的主要目标，哪些是次要目标。 三段论式的需求分析是最完整、最理智的。企业应将所有的问题点整理成议论文的三段论：“是什么：企业有什么问题或有什么期待；为什么：为什么有这样的问题或期待呢——对为什么的详细描述将帮助供应商准确掌握需求；怎么做：希望把问题解决到什么程度”。 选择软件商、制订解决方案 如果企业的需求清晰、目标明确，那么选型工作自然水到渠成. 通用ERP？行业ERP？ 如果您只是想做进销存管理，一般成熟的、具备较强自定义能力的通用ERP系统都可以满足您的需求（ “较强自定义能力”是必需，因印刷行业和通用行业在名词、基础资料等方面都具备较大的差异）。如果您想对报价、生产、成本等进行控制，那么行业ERP几乎是您唯一的选择——除非您付出天价、且以漫长的等待时间，寻求大型的通用ERP系统供应商给您做个性化开发，最终可能是改到面目全非。因为印刷行业的业务模式和通用ERP有太大的差异。 “软件”方面： 专注的行业非常重要，是否具有行业的经验。能给最终客户以业内专家的指导 查看原帖>>