跨文化沟通能力是企业应对全球化浪潮的必备技能之一，许多跨国公司早已为具备此项技能而纷纷采取行动。美国管理协会（AMA）的一项调查显示，在146个受访的管理者中，有一半把全球化作为企业决策的首要出发点。著名的科尔尼管理咨询公司（AT Kearney）在对778家欧洲和北美公司的调查中发现：有一半以上的公司预期在3到5年内扩大其商务活动的国际范围；有超过50%的公司已经拓展了新的国际市场；有35位行政总裁把公司的工作重点放在培养全球管理人才方面，并且以未来5年内增加65%的管理人才作为目标。
无可争议，经济全球化已经成为世界各国企业关注的焦点，随着北京申奥成功和中国加入世贸，“国际化”、“全球化”这样的词汇在中国使用的频率迅速提高。越来越多的人认识到，实行全球化已是未来企业发展的必然趋势。中国的很多优秀企业也纷纷踏出国门，面对势头强劲的全球化浪潮，企业的高层管理者应该如何应对？很重要的一点是要积极培养国际化人才，而国际化人才应具备最基本的素质就是跨文化沟通能力。何为跨文化沟通能力呢？简单地说，就是能与来自不同文化背景的人有效交往的能力，能在不同文化背景中自如地工作，具备超越本民族文化的能力。事实上，许多世界知名的企业管理者都将这种沟通能力看作是他们取得成功的关键。诺基亚公司（Nokia）行政总裁Jorma Ollila认为行政总裁应该具备的最重要能力是有效沟通和管理员工的能力。爱立信公司（Ericsson）行政总裁Kurt Hellstrom也有相似的看法。
在管理概念中,沟通能力属于领导力的范畴。沟通能力是软技能，包括了解自己和他人的能力、激励他人的能力、说服能力、号召力以及团队精神等。在西方，跨文化沟通已经成为一门跨领域的新学科，也是当今世界一流国际商学院的必修课,美国的和欧洲的许多国际商学院都开设了此类课程。在国际商务交往中，仅仅懂得外语是不够的，还要了解不同文化之间的差异，接受与自己不同的价值观和行为规范。成功的国际化人才应该做到在任何文化环境中都能游刃有余。文化源远流长，包罗万象，无处不在，很难有统一的定义。根据世界著名管理专家Geert Hofst-ede的定义，文化是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式，价值观是文化的基石。为了让人们更好地了解文化，Hoftsede把文化比喻成洋葱，包括很多层。最外表的一层称象征物（Symbols），如服装、语言、建筑物等等，人的肉眼能够看见；第二层是英雄人物性格（Heroes），在一种文化里，人们所崇拜的英雄的性格代表了此文化里大多数人的性格，因此,了解英雄的性格, 很大程度上也就了解英雄所在的民族的性格；第三层是礼仪（Rituals），礼仪是每种文化里对待人和自然的独特表示方式，比如，在中国，重要场合很讲究就餐的位置安排，又比如日本人的鞠躬和进门脱鞋；最里面的一层是价值观（Values），指人们相信什么是真、善、美的抽象观念，也是文化中最深邃、最难理解的部分。
各国价值观和准则的差异，造成各国人们的思维方式和行为规范的不同。在国际商务中，这些差异很容易导致交易双方的误解。美国著名国际商务学者David Ricks把许多大公司在国际商务交易中由于对他国文化误解而导致失败的事例编成《国际商务误区》（In-ternational Business Blunders）一书，这些失败和教训大部分都是因为公司高层管理人员不了解其他国家的文化和具体国情造成的。既然跨文化沟通能力如此重要，那么公司的管理者应该如何培养这种能力呢？许多世界大公司的实践经验值得我们借鉴。
为了提高跨文化管理能力，许多公司将经理人派到海外工作或者学习，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者把他们留在自己的国家，与来自不同文化背景的人相处，外加一些跨文化知识和理论的培训。例如，日本富士通公司（Fujitsu）为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培训国际人才。现在，该公司为期4个月的跨文化管理课程除了用于培训本公司的人员，还被用于其它公司和国家跨文化管理人才的培训。韩国三星公司每年都会派出有潜力的年轻经理到其它国家学习，学习计划由学员自己安排。但是公司提出一些要求，例如学员不能坐飞机，不能住高级宾馆，除了提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等等。通过这样的方法，三星公司培养了大批谙熟其它国家市场和文化的国际人才。可口可乐公司（Coca-Cola）成立“全球服务项目”，这个项目由500位中高级管理人员组成，每年约有200人调动工作岗位。这些人一方面为公司的全球发展做出贡献，另一方面，可以提高自己的国际管理经验。这个项目的最终目的之一，是建设一个具有国际头脑的高层经理团，公司的高层管理人员将从这些人中进行选拔。
