跨国企业人力资源管理的特点：
1、视人才为第一要素
与传统的人事管理比较，人力资源管理更具有战略性。美国知名学者托马斯·彼得斯认为，企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以作好工作。在美国，企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员，说明了美国企业对人才和人力资源管理的重视。
2、造就高素质的管理人员
从事跨国经营活动的管理人员，由于其所处经营环境和管理环境的特殊性，这就要求他们要具有较高的综合素质和工作能力，包括以下方面：掌握跨国经营知识和实施跨国经营的能力；融合不同文化的管理能力；合作能力和团队精神。
3、营造良好的企业文化氛围
著名的苹果电脑公司认为，要开发每个人的智力闪光点的资源，“人人参与”的企业文化，使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。lBM公司认为，责任和权力是一对孪生兄弟，要使职工对工作负责任，就必须尊重人、信任人，并给予实际的自主权。竞争出效益，竞争出成果，竞争出人才，但竞争的目的不在于消灭对手，而在于参与竞争的各方更加努力工作。
4、注重职业技能培训
美国福特汽车公司在职工培训方案中，是把有潜质的管理层雇员，派到高级管理人员和资深高层主管身边学习至少8个星期。目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策，在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观。
德国也十分重视技术员培养，有国家开办的规模很大的准高等专科学校式的技术员学校，有大企业自己开办的技术员学校，也有私人开办的综合型技术员学校。
5、建立完善的激励机制
为了激励员工的主动性和创造性，知名跨国公司通常使用物质激励和精神鼓励两种激励手段。在美国，企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励。企业给雇员的工资不是一成不变的，而是逐年有所变化；工作好的升幅大，反之则小；愈往上，则升幅愈大；达到上限则需要晋升才可能升资，这就能激励员工不断地向高职位挑战。
扩展资料
跨国企业人力资源管理一般存在以下几种模式：
1、基于成本考虑的本土化模式
有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。
2、出于战略考虑的全球中心模式
出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。
3、基于地区合作的地区中心模式
并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。
由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。
4、基于文化考虑的民族中心模式
民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。
参考资料来源：人民网--知名跨国公司的用人之道（管理模式）
