作者：林宏达（商业周刊第962 期：两百位教授、老板排队指名的运将）
「要坐我的车，最晚必须一星期前预定」。周春明摊开他密密麻麻的时程表开心的说，在三月底采访时，他的预约已经排到五月。当其他计程车司机还在路上急急寻找下一个客人时，他烦恼的，却是挪不出时间照顾老客户。
他有张密密麻麻的熟客名单，包括两百多位教授和中小企业老板，譬如每天忙着在全台湾到处上课的东吴政治系教授刘必荣、台大EMBA执行长李吉仁，知名学者如石齐平、马凯、傅佩荣，曾帮金融业指导礼仪的严心镛。
亮眼成绩：工时少两小时，收入多一倍。周春明开一辆车龄已经三年半的福特Metrostar，内装有些陈旧，比不上配备GPS、液晶电视的同业。华卫车队总经理吴忆建估计，一般的个人计程车，每天开至少十二小时，一个月平均做六万元生意。但是没有华丽的配备、每天工作八到十小时的周春明，去年每月做超过十二万生意，全年约赚进八十五万。
一部车，他硬是用更短的时间，创造出别人两倍的收入。过去，周春明跟其他遇上中年危机的人没两样。今年四十九岁的他，七年前，因为建筑业不景气，他放弃水电工工作，每天从基隆开到台北，跟其他三万个司机，在马路上抢客人赚钱。竞争如此激烈，周春明盘算着该如何差异化。
周春明做的第一件和别人不同的事，是不计成本做长程载客服务。对一般计程车来说，载客人到新竹、台中，要冒开空车回来的风险，等于跑两趟赚一趟钱。于是约定俗成的将成本转嫁给客户，计价比跳表高五○％。但周春明观察到，这群人才是含金量最高的商务旅客，为了稳住他们，他只加价一七％。
锁定长途商务客：不转嫁成本，贴心赢得生意。周春明认为：「计较，就是贫穷的开始」。表面上，他因此每趟收入比同业低，但因此赢得客户的好感与信任，开始接到许多长途订单。尤其，在他开车的第四年，从科学园区载到一个企管顾问公司的经理，对方被他贴心的服务打动，把载企管顾问公司讲师到外县市的长途生意全包给他，他因而打开一条关键性的长途客源。
那年起，他的客户由街头散客逐渐转为可预期的长途商务客。翻开他的出车纪录，当年出了一百趟长途车，但今年预计可达八百趟。更大的意义是，他开辟出大量的可预期旅程客户，不再是街头漫无目的等待乘客的计程车司机，空车率大为降低。
有一位客户告诉周春明：「新手在乎价格、老手在乎价值，只有高手懂得用文化创造长久的竞争力。」周春明每天接送企管顾问公司的讲师，包括各大学的名教授和资深企业人，吸收这群菁英的观念，耳濡目染，竟发展出管理计程车生意的一套标准作业程序，和客户关系管理（CRM）的方法。
了解顾客喜好：从早餐到谈天话题都客制化。周春明说，每个客人上车前，他要先了解，他是谁，关心的是什么？如果约好五点载讲师到桃园机场，他前一天就会跟企管顾问公司的业务人员打听这客人的专长、个性，甚至早餐、喜好都问清楚。隔天早上，他会穿着西装，提早十分钟在楼下等客人，像随扈一样，扶着车顶，协助客人上车。后座保温袋里已放着自掏腰包买来的早餐。
他连开口跟客人讲话的方式都有讲究。如果是生客，他不随便搭讪，等客人用完餐后，才会问对方要小睡一下、听音乐、还是聊天。 「从他的选择，看出他今天心情如何」；如果对方选择聊天，周春明就会按照事前准备，端出跟客人专长相关的有趣话题。但是政治、宗教和其他客人的业务机密，他知道是谈话的禁区，会主动避开。
甚至连机场送机，该如何送行，他都有标准做法，「不能说再见，要说一路顺风。」如果是送老师到外县市讲课，一上车，也少不了当地名产和润喉的金桔柠檬茶，这些都是他自掏腰包准备的。周春明强调：「差异化，就是把服务做到一百零一分，你要做到客户自己都想不到的服务，才拿得到那一分。」
他还有一本顾客关系管理的秘笈，里面详载了所有熟客的喜好，光是早餐的饮料，就有十种之多，有的要茶、有的要无糖可乐、如果要咖啡，几包糖、几包奶精，都要精确。
严心镛记得，第一次坐周春明的车，下车时，周春明问他，为什么不用他准备的米汉堡和咖啡。严心镛说，他只吃中式早餐，从此以后，只要严心镛早上坐他的车，车上一定放着一套热腾腾的烧饼油条。透过有系统的管理，每个客户爱听什么音乐，爱吃什么小吃，关心什么，坐上他的车，他都尽力量身服务。他就像是客户专属的私人司机。严心镛说，一般租车公司无法提供这样的客制化服务。
重新定位角色：不是司机，而是问题解决者。慢慢的，越来越多人指名他，周春明越来越忙，他开始把服务的标准作业流程复制到其他司机身上，用企业化方法经营车队服务。 「有一次他说有约不能来，但他推荐一个朋友来载我。」李吉仁回忆，一上车，虽然换了司机，但是该准备什么，他喜欢什么，周春明做服务的方法，都一丝不差的重现在新司机身上。
现在，周春明的客户多到有七、八辆合作的计程车才跑得完。他的价值不只是一个载客人的司机，开始慢慢变成掌控品质的车队老板，他可以转订单给专属车队。有了车队，他们能做更复杂的服务。有一次，他载奇异公司的副总詹建兴到机场，好不容易穿过星期一的拥挤车潮到桃园机场，客人却忘了带护照。只剩一小时登机，如果开回去拿，根本来不及，周春明就调动在台北的车队，到客人家去拿护照，再从八里抄捷径送到机场，在最后一刻送到焦急的副总手上。
客户越来越多，为了扩大经营，他今年还计画进大学，念一个服务业的学位。周春明说，他的目标，是包下像台积电这样的大公司，做车队服务。面对更大企图，李吉仁分析，周春明未来的挑战，在于他必须学会用公司形态经营，才能大量复制高品质的服务，做更大的市场。
周春明的故事，其实是企业策略的好例子：他不把自己定位成司机，而是Solution provider（解决方案提供者）。当计程车这项产品早已供给过剩，他却重新定位，把自己定位成一群人的私家司机，提供更高附加价值的服务。周春明同样要和高油价、罚单、停车费，甚至高铁竞争，但他的例子证明，服务业是个软体重于硬体的产业，懂得定位自己，就有机会
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